Automotive-Einkauf: Kosten, Transformation & Compliance

4–5 Min. Lesezeit Veröffentlicht Oktober 2026 Von David Strauss

Enormer Druck auf Wirtschaftlichkeit, erzwungene Transformation und die gnadenlose Regulierung treffen den deutschen Automotive-Einkauf mit voller Wucht. Ein Blick darauf, was das für Sourcing-Abteilungen in der Praxis bedeutet.

In Gesprächen mit zahlreichen Automotive-Kunden von JAGGAER wird der wirtschaftliche Druck deutlich spürbar. Die Muster, die eine EY-Analyse 2024 aufzeigte – ein Umsatzrückgang von 5% bei 16 Herstellern und 49 Zulieferern mit Spitzenwerten bis zu 8% – sind sehr präsent und dürften bei vielen eher am unteren Ende liegen.

Das spiegelt sich naturgemäß zunächst in noch mehr Druck wider, Kosten zu senken – insbesondere die direkten Herstellungskosten (COGS) bei Direktmaterialien, Fracht und Energie.

Gleichzeitig zeichnen sich Bedarfe auf weiteren Ebenen ab:

Wirtschaftlichkeit & Innovation

An Innovation führt in modernen Einkaufsorganisationen kein Weg vorbei. Wer das nicht versteht, dem drohen Zuckerbrot und Peitsche. Wenn McKinsey beiläufig die Aussage in den Raum stellt, agentische KI könne die Effizienz im Einkauf um 25 bis 40 Prozent steigern, setzt Ihr Vorstand die untere Zahl als Mindestziel fest, macht aus dem „könnte“ ein Muss und verlangt die Roadmap für die 40%.

Vorstände und Investoren fordern Innovation und KI nicht nur um der KI willen – sie verlangen glaubwürdige Nachweise, dass alles Menschenmögliche unternommen wird, um Ausgaben so gut wie es nur geht zu steuern.

Das wirkt sich unmittelbar auf die Fähigkeit aus, Finanzierungen aufrechtzuerhalten und Kapital aufzunehmen – in einer Branche, die ohnehin schon kapitalintensiv und liquiditätsarm ist und die in vielen Fällen umfangreiche Transformationen finanzieren muss, während sich globale Lieferketten verschieben.

Wer bei den aktuellen Trends und Entwicklungen hinterherhinkt, hat nur so lange kein Problem, bis sich die mangelnde Innovationskraft in einem schlechten Kreditranking widerspiegelt. Das kann existenzbedrohend werden – so unfair das auch ist.

Neben den oben genannten großen strategischen Hebeln ist ein guter alter Cash-Takeout immer willkommen – und oft auch dringend nötig. Das Licht am Ende des Tunnels: Dank der Kombination aus Daten und KI lassen sich solche Potentiale nun deutlich schneller identifizieren.

Hier kommt Ivoflow ins Spiel: Selbst wenn es „nur“ darum geht, dass sich eine pauschale Preiserhöhung eines Lieferanten von 6% über 22 Materialien anhand harter Daten als unbegründet erweist und die tatsächliche Erhöhung nur bei 1,3% liegt – das extrem hohe Marktinteresse an der Integration ist berechtigt. Es mag zwar eher Liquidität als Cash sein, doch Ihr CFO wird für den zusätzlichen Spielraum sehr dankbar sein. Solche Szenarien treffen Innovation, Glaubwürdigkeit und Cashflow gleichzeitig. Die Kombination mit JAGGAER liefert zusätzlich die Skalierung in der Umsetzung.

Transformation

Trotz sämtlicher Bemühungen wird uns folgendes nicht erspart bleiben: Stellen werden abgebaut, Werke geschlossen und Produktportfolios verschlankt. Das ist für jedes Unternehmen eine belastende Zeit, und die vielen parallelen Themen und der Zeitdruck führen dazu, dass Risiken, die auf den ersten Blick weniger wichtig erscheinen, übersehen werden. So beispielweise die Frage danach, ob der Plan berücksichtigt, dass die ursprünglich vereinbarten Volumina für die Vertragslaufzeit nun nicht mehr erreicht werden und man in eine höhere Preisstaffel rutscht, was entscheidende Margen belastet. Professionelles Category Management und langfristiges Strategic Sourcing sind jetzt gefragt.

Carve-outs – oder korrekter „Entflechtungen“ – erzählen eine ähnliche Geschichte: Die umfangreichen Investorenmodelle und Tabellenkalkulationen gehen davon aus, dass beide neu entstandenen Organisationen ab Tag eins der Trennung mit mindestens derselben Effizienz einkaufen und beschaffen.

Last but not least, Akquisitionen: Marktkonsolidierung ist ein typischer Nebeneffekt von Rezession, und auch hier beruhen die Modelle und Berechnungen, die den überlebenden Organismus tragfähig machen, stark auf der Leistungsfähigkeit von Sourcing und Supply.

Ohne die richtigen Lösungen über Ihre gesamten Ausgaben hinweg gehen Sie ein Risiko ein, das Sie sIhre Wettbewerbsfähigkeit kosten kann.

Compliance

All das geschieht nicht im luftleeren Raum – im Gegenteil: Sowohl die Zahl neuer Regulierungen als auch deren Auswirkungen steigen kontinuierlich, ob durch ESG-Vorgaben oder Handelskonflikte. Ungnädige Fristen, harte Strafen und ein Reputationsrisiko, das sich niemand wünscht. Selbst wenn Sie als CPO das Budget erhalten – haben Sie überhaupt die Kapazität, um noch mehr parallele Projekte zu koordinieren?

CBAM, EUDR & Co.

Was für die meisten Supply-Chain-Verantwortlichen womöglich noch böhmische Dörfer sind, erweisen sich schnell als Vorschriften und Formulare, an denen kein Weg dran vorbei führt. Häufig verschieben Unternehmen das Thema aus legitimen Prioritätsgründen, um dann in letzter Minute Geld in eine Einzellösung zu stecken – und diesen Prozess dreimal mit drei verschiedenen Anbietern zu wiederholen.

Je höher der Reifegrad eines Unternehmens, desto eher wissen die Verantwortlichen, dass Compliance zum Geschäft dazugehört, dass die Weiterentwicklung von Vorschriften ein Feature und kein Bug ist, und setzen auf Lösungen, die das Unternehmen über viele Jahre begleiten. Carbmees Compliance Intelligence, nativ in JAGGAER Sourcing integriert, deckt beispielsweise den gesamten oben beschriebenen Buchstabensalat und mehr über einen einzigen Vertrag ab.

Zölle

Im Mai 2026 erhöhten die USA den Zoll auf Fahrzeuge und Komponenten aus der EU von 15% auf 25% und begründeten dies damit, dass die EU die im Juli 2025 vereinbarten Handelsbedingungen nicht vollständig eingehalten habe.

Nehmen wir ein Getriebe, das bei einem qualifizierten europäischen Lieferanten bezogen und in ein Fahrzeug einer deutschen Marke eingebaut wird, das in den USA montiert wird. Bei einem Zollsatz von 15% war der europäische Lieferant auf Basis der Landed Costs oft weiterhin die günstigere Option. Bei 25% kann sich diese Rechnung umkehren – allerdings erst, nachdem der Einkauf die Landed Costs neu berechnet (inklusive Zoll, Fracht und Währungsrisiko), prüft, ob ein alternativer Lieferant in einem Land mit niedrigerem Zollsatz tatsächlich über freie Kapazitäten verfügt, bestätigt, dass dieser Lieferant dieselben Qualifizierungs- und PPAP-Anforderungen erfüllen kann, und Zeit sowie Kosten der Requalifizierung einpreist. Das ist keine einmalige Berechnung – sie kommt jedes Mal wieder auf den Tisch, wenn sich die Zolllinie erneut verschiebt.

Fazit

Keine dieser Drucksituationen wird 2027 von allein verschwinden. Kosten, Innovation, Transformation und Compliance gleichzeitig zu steuern, erfordert durchgängige Daten und Prozesse über Kategorien, Lieferantenebenen und Verträge hinweg.

Wie unterstützt JAGGAER konkret bei Wirtschaftlichkeit, Transformation und Compliance?

JAGGAER im Überblick

Wirtschaftlichkeit und Innovation	Spend Visibility und Strategic Sourcing liefern das Kosten- und Kategoriebild, auf dem ein Cash-Takeout aufbaut, und die Ivoflow-Integration ergänzt Spend- und Preistransparenz, die realisierbaren Wert auf Vertragsebene identifiziert– nicht nur dort, wo ERP-Stammdaten zufällig hinreichen.
Transformation	Category Management und Contract Control ermöglichen Transparenz über Volumenzusagen, Preisstaffeln und Verlängerungstermine, während sich der Footprint darum herum
Compliance	Carbmees Compliance Intelligence ist nativ in JAGGAER Sourcing integriert, sodass CBAM, EUDR, PPWR und alles, was noch folgt, über einen einzigen Vertrag abgedeckt werden – statt über eine Einzellösung nach der anderen.

Alles auf einer einzigen Plattform, mit durchgängig verknüpften Daten von der Lieferantenauswahl bis zur Bestellung.

Häufig gestellte Fragen

Wie wirkt sich die Zollerhöhung auf 25% konkret auf Sourcing-Entscheidungen aus?

Sie verändert die Landed-Cost-Rechnung für Komponenten, die zwischen Regionen mit unterschiedlichen Zollsätzen bewegt werden. Ob ein Lieferantenwechsel sich lohnt, hängt von den Landed Costs, den freien Kapazitäten des alternativen Lieferanten, den Qualifizierungsanforderungen und den Requalifizierungskosten ab – nicht allein vom Zollsatz.

Was genau sagt der McKinsey-Bericht über KI im Einkauf?

(„Redefining Procurement Performance in the Era of Agentic AI“, McKinsey Operations) Der Bericht schätzt, dass agentische KI die Effizienz im Einkauf um 25 bis 40 Prozent steigern könnte, da Routinearbeiten zunehmend an KI-Agenten übergehen. Diese Schätzung stammt von McKinsey; wie Einkaufsteams das operativ erreichen, ist eine andere Frage, die oben im Beitrag eingeordnet wird.

Sollten wir Dual-Sourcing betreiben, um uns gegen weitere Zolländerungen abzusichern?

Nicht automatisch. Eine zweite Bezugsquelle lohnt sich nur, wenn der alternative Lieferant über echte freie Kapazitäten verfügt, dieselben Qualifizierungs- und PPAP-Anforderungen erfüllen kann und sich für weniger requalifizieren lässt, als der eingesparte Zoll ausmacht. Bei hochspezialisierten oder sicherheitskritischen Komponenten ist ein einziger, gut qualifizierter Lieferant oft weiterhin die richtige Wahl. Sinnvoller ist es, zunächst zu identifizieren, welche Ihrer Single-Source-Positionen auf einer grenzüberschreitenden Lane liegen, die eine Zolländerung tatsächlich beeinflussen würde, und diese vorrangig zu prüfen.

CBAM, EUDR, PPWR – welche davon gelten tatsächlich für die Automobilindustrie, und ab wann?

Alle drei, über unterschiedliche Teile der Stückliste. CBAM erfasst die in importiertem Stahl, Aluminium und anderen Grundmaterialien enthaltenen Emissionen und betrifft damit die meisten Metallkomponenten. EUDR erfasst Rohstoffe mit Bezug zu Entwaldung – Naturkautschuk in Reifen, Dichtungen und Schläuchen sowie Leder im Interieur. PPWR regelt Verpackungen, Rezyklatanteile und Wiederverwendung und betrifft damit die Transport- und Serviceverpackungen, in denen Teile ankommen. Jede Vorschrift bringt eigene Meldepflichten, eigene Fristen und ein eigenes Sanktionsregime mit sich – und die Fristen haben sich bereits mehrfach verschoben, weshalb eine gegen eine einzelne Vorschrift gekaufte Einzellösung schnell veraltet.

Wir gliedern einen Unternehmensbereich aus oder übernehmen einen. Warum taucht der Einkauf im Deal-Modell auf?

Weil der Synergie-Case in der Regel davon ausgeht. Investorenmodelle unterstellen häufig, dass beide Einheiten am ersten Tag der Trennung mindestens so effizient einkaufen wie das kombinierte Unternehmen am Tag zuvor – ohne gemeinsame Verträge, ohne gemeinsame Volumenhebel und oft ohne gemeinsame Systeme. Bei einer Akquisition gilt das Gleiche umgekehrt: Die Zahlen, die das fusionierte Unternehmen tragfähig machen, stützen sich stark auf die Leistungsfähigkeit von Sourcing und Supply. Es lohnt sich, diese Annahmen gegen die tatsächlichen Vertragsbedingungen und Volumenzusagen zu prüfen, solange das Modell noch angepasst werden kann.

Wo lässt sich am besten ansetzen?

Meist dort, wo sich Zoll- oder Kostenänderungen am unmittelbarsten auswirken: bei Kategorien mit starkem grenzüberschreitendem Materialfluss zwischen den USA und Europa. Von dort aus lassen sich Kosten- und Lieferantentransparenz Schritt für Schritt auf weitere Kategorien ausweiten.

Automotive-Einkauf 2027: So bringen Sie Wirtschaftlichkeit, Transformation und Compliance in Einklang