Im Einkauf klingt „Savings“ oft nach einer einfachen Zahl: verhandelt, gemeldet, erledigt. In der Praxis ist es selten so eindeutig. Zwischen einem guten Verhandlungsergebnis und einer Einsparung, die später tatsächlich im Budget sichtbar wird, liegen Bestellungen, Vertragsnutzung, Mengenabweichungen, Marktpreise und manchmal auch ganz banale Prozessbrüche.
Genau deshalb lohnt sich ein genauerer Blick. Denn Savings sind wichtig – aber nur dann aussagekräftig, wenn alle Beteiligten dasselbe darunter verstehen.
Warum Savings nicht gleich Savings sind
In vielen Unternehmen werden sehr unterschiedliche Wertbeiträge unter demselben Begriff zusammengefasst. Das ist bequem für Reports, führt aber schnell zu Missverständnissen zwischen Einkauf, Finance und Geschäftsführung.
Ein einfaches Beispiel zeigt das Problem: Der Einkauf verhandelt den Preis einer Komponente von 10 auf 8 Euro. Geplant sind 100.000 Stück pro Jahr. Auf dem Papier ergibt das 200.000 Euro Savings.
Wenn am Ende aber nur 60.000 Stück bestellt werden, liegt der realistische Effekt deutlich niedriger. Und wenn ein Teil der Werke weiterhin außerhalb des neuen Vertrags bestellt, kommt noch weniger davon im Unternehmen an. Die Einsparung wurde also verhandelt, aber nicht automatisch realisiert.
Hard Savings: Was wirklich in den Ausgaben ankommt
Hard Savings sind Einsparungen, die sich in den tatsächlichen Ausgaben des Unternehmens nachvollziehen lassen. Sie entstehen zum Beispiel durch niedrigere Preise, einen Lieferantenwechsel, gebündelte Volumen oder bessere Vertragskonditionen.
Der entscheidende Punkt ist die Umsetzung. Ein verhandelter Preis ist noch kein finanzieller Effekt. Erst wenn der Vertrag genutzt wird, die Mengen tatsächlich beschafft werden und die Rechnungen die neue Kondition widerspiegeln, kann Finance die Einsparung belastbar nachvollziehen.
Für das Reporting heißt das: Hard Savings brauchen eine Verbindung zu Spend-, Bestell- oder Rechnungsdaten. Ohne diese Verbindung bleibt die Zahl eine Annahme.
Soft Savings: Wert, der nicht immer auf der Kostenstelle auftaucht
Soft Savings – häufig auch Cost Avoidance genannt – sind ebenfalls wertvoll, zeigen sich aber nicht immer als direkte Kostenreduktion in der Gewinn- und Verlustrechnung.
Typische Beispiele sind vermiedene Preiserhöhungen, kürzere Durchlaufzeiten, weniger manuelle Arbeit, bessere Compliance, geringere Lieferantenrisiken oder stabilere Lieferketten. Wenn ein Lieferant eine Preiserhöhung von 8 Prozent fordert und der Einkauf diese auf 3 Prozent begrenzt, entsteht ein echter Wertbeitrag. Trotzdem sinken die Ausgaben nicht – sie steigen nur weniger stark als erwartet.
Gerade in volatilen Märkten können solche Effekte enorm wichtig sein. Ein vermiedener Produktionsstillstand oder ein reduziertes Lieferantenrisiko ist wirtschaftlich oft relevanter als ein kleiner Preisnachlass. Nur sollte dieser Wert anders ausgewiesen werden als klassische Hard Savings.
Das eigentliche Problem: Viele Savings enden beim Vertrag
Viele Procurement-Systeme erfassen Ausschreibungen, Verhandlungsergebnisse und Vertragswerte sehr gut. Sie zeigen, welche Konditionen vereinbart wurden und welches Potenzial daraus entstehen könnte.
Was danach passiert, bleibt jedoch häufig unscharf: Wurden die Produkte tatsächlich gekauft? In welchen Mengen? Über welchen Lieferanten? Wurden neue Verträge genutzt oder gab es Maverick Buying? Haben Währungseffekte, Indexierungen oder Marktpreise das ursprüngliche Ergebnis verändert?
Ohne diese Informationen lassen sich Savings nur eingeschränkt bewerten. Streng genommen sprechen Unternehmen dann nicht über realisierte Hard Savings, sondern über negotiated, projected oder planned Savings.
Warum Procurement und Finance oft unterschiedliche Zahlen sehen
Dass Einkauf und Finance bei Savings-Initiativen nicht immer auf dieselbe Zahl kommen, ist deshalb kein Zeichen schlechter Zusammenarbeit. Oft messen beide schlicht unterschiedliche Dinge.
Der Einkauf betrachtet das Ergebnis der Initiative: bessere Konditionen, erfolgreich verhandelte Preise, vermiedene Kosten oder reduzierte Risiken. Finance betrachtet den Effekt auf Budgets, Kostenstellen und Ergebnisrechnung. Beide Perspektiven sind berechtigt. Problematisch wird es erst, wenn sie in einem gemeinsamen Report vermischt werden.
Hilfreich ist daher ein gemeinsames Modell: klare Definitionen, transparente Savings-Kategorien, nachvollziehbare Berechnungslogiken und eine abgestimmte Validierung zwischen Procurement und Finance.
Was gute Erfolgsmessung im Procurement heute leisten muss
Die wichtigste Frage lautet nicht: „Wie hoch sind unsere Savings?“ Sie lautet: „Wie belastbar ist diese Zahl – und welcher Teil davon ist tatsächlich realisiert?“
Moderne Procurement-Organisationen betrachten Erfolg deshalb breiter. Neben Hard und Soft Savings zählen auch Compliance, Risikoreduktion, Prozessqualität, Lieferantenperformance, Vertragsnutzung und Spend under Management. Das macht Reporting nicht komplizierter, sondern ehrlicher.
Denn am Ende zählt nicht nur, was verhandelt wurde. Entscheidend ist, welcher Wert im Unternehmen ankommt – finanziell, operativ und strategisch.
Wie der JAGGAER Value Tracker dabei unterstützt
Genau hier setzt der JAGGAER Value Tracker an. Er hilft Unternehmen mit JAI Assist, KI-gestützt Wertbeiträge nicht nur zu erfassen, sondern über den gesamten Prozess hinweg nachzuverfolgen: von der erwarteten Einsparung über die Umsetzung bis zur Validierung des tatsächlichen Geschäftseffekts.
Der Einkauf kann Initiativen strukturieren, Savings-Kategorien klar zuordnen, Stakeholder einbinden und Abweichungen sichtbar machen. Finance erhält eine bessere Grundlage, um Zahlen einzuordnen und realisierte Effekte nachzuvollziehen. Aus einzelnen Savings-Meldungen wird damit ein geschlossener Value-Management-Prozess.
Mehrwert für unterschiedliche Stakeholder
Für den Chief Purchasing Officer macht der Value Tracker den Beitrag des Einkaufs sichtbarer. Er schafft Transparenz über Initiativen, Zielerreichung und Wertrealisierung – und liefert damit eine belastbarere Grundlage für Gespräche mit der Geschäftsführung.
Für den Chief Financial Officer erhöht er das Vertrauen in die gemeldeten Zahlen. Wertbeiträge können Geschäftseinheiten, Regionen, Kategorien, Lieferanten und Budgets zugeordnet werden. So wird nachvollziehbarer, welche Initiativen tatsächlich auf Kosten, Ergebnis und operative Ziele einzahlen.
Für Category Manager hilft das Modul, Prioritäten klarer zu setzen. Sie können Initiativen steuern, Planabweichungen erkennen und Ressourcen dort einsetzen, wo der größte Wertbeitrag erwartet wird.
Für Einkäuferinnen und Einkäufer reduziert der Value Tracker manuelle Nacharbeit und macht den eigenen Beitrag sichtbarer. Unterschiedliche Wertarten lassen sich dokumentieren und mit konkreten Geschäftsergebnissen verbinden.
Fazit
Savings bleiben eine zentrale Kennzahl im Einkauf. Aussagekräftig werden sie aber erst, wenn klar ist, ob es sich um verhandelte Potenziale, vermiedene Kosten oder tatsächlich realisierte Einsparungen handelt.
Wer diesen Unterschied sauber abbildet, stärkt nicht nur das Reporting. Er stärkt auch das Vertrauen zwischen Einkauf, Finance und Geschäftsführung.
Möchten Sie Einsparungen nicht nur identifizieren, sondern auch nachvollziehbar messen und transparent nachverfolgen? Kontaktieren Sie Ihren JAGGAER Account Manager und erfahren Sie, wie Sie mit dem JAGGAER Value Tracker den Erfolg Ihrer Procurement-Initiativen strukturiert erfassen und dokumentieren können.
