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    Strategische und nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch widerstandsfähige Lieferketten

    Supply Chain Management

    Teil 1: Was ist Supply Chain Resilience – und warum ist sie wichtiger denn je?

    Vor kurzem hatte ich das Vergnügen, ein Webinar mit Dr. Matthias Mette, Principal bei unserem Partner h&z Management Consulting und einer führenden Autorität auf dem Gebiet der Transformation von Lieferketten und Beschaffung, zu veranstalten. Das Thema war die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette.

    Hier ist der erste von zwei Artikeln, die ein durch und durch spannendes Gespräch zusammenfassen.

    Das Motto „Vorbeugen ist besser als heilen“ gilt sicherlich auch im Bereich des Lieferkettenmanagements, aber natürlich ist es selbst in den besten Zeiten ziemlich schwierig, es in die Praxis umzusetzen, ganz zu schweigen von Zeiten der Unsicherheit, wie wir sie in den letzten Jahren erlebt haben.

    Wo Vorbeugung nicht möglich ist oder einfach nicht gelingt, kann eine schnelle Reaktion die Situation entschärfen, aber auch das ist schwierig, wenn eine Unterbrechung der Lieferkette völlig unvorhersehbar war, wie bei Ereignissen des schwarzen Schwans. Folglich waren viele Unternehmen in den letzten zwei oder drei Jahren gefordert, sich nach Unterbrechungen schnell zu erholen, und es gibt einen klaren Anreiz, diese Fähigkeit aufzubauen.

    Unserem Bericht über den Zustand der Angebotsseite 2022 zufolge 73 % der Unternehmen waren in der einen oder anderen Form von Störungen betroffen.

    Aktuelle Quellen für Risiken in der Lieferkette

    Doch was sind die größten aktuellen Risikofaktoren in der Lieferkette? Diese haben sich in den letzten zwei Jahren mit dem Ukraine-Krieg und den Spannungen in verschiedenen Teilen der Welt, z. B. in der Straße von Taiwan, verändert. Es ist nicht verwunderlich, dass geopolitische Risiken neben der Verfügbarkeit/Verknappung von Rohstoffen auf der Tagesordnung nach oben gerückt sind: Erstere sind in vielen Fällen eine Ursache für letztere. Aber auch die Frage des Klimawandels und der Umweltrisiken bleibt für viele ein Thema.

    Die Preisinflation wird als weniger problematisch angesehen, da die Hoffnung besteht, dass sie nicht von Dauer sein wird, obwohl sie vor der Pandemie nicht einmal registriert wurde. Cybersicherheit ist eine weitere wachsende Sorge, und angesichts der immer größeren Datenmengen, die im Zeitalter von Industrie 4.0 zwischen Kunden und Lieferanten ausgetauscht werden, ist dies ein Bereich, der in den kommenden Jahren große Aufmerksamkeit erfordert, da das Risiko einer Verletzung der Datensicherheit und die Auswirkungen einer solchen Verletzung zunehmen.

    Vieles hängt natürlich von der Branche und der Geografie sowie dem genauen Zeitpunkt einer Umfrage oder Pulsmessung ab, so dass alle Zahlen mit einer gewissen Vorsicht, wenn nicht gar Skepsis zu betrachten sind. Die Risikofaktoren ändern sich ständig, und die Schwierigkeit, sie zu quantifizieren, bedeutet, dass die Frage, welche Unternehmen am besten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, weitgehend subjektiv bleibt. Unternehmen, die sich für gut vorbereitet halten, neigen dazu, ihre Lage zu optimistisch einzuschätzen, vielleicht weil sie noch keine größere Störung zu bewältigen hatten, während umgekehrt Unternehmen, die sich für schlecht vorbereitet halten, zu pessimistisch sind, weil sie bereits Verluste durch einen schweren Schock in der Lieferkette erlitten haben.

    Resilienz – was ist das?

    Wie können wir vor diesem Hintergrund Resilienz in die Lieferkette einbauen? Und bevor wir diese Frage beantworten, sollten wir uns fragen, was wir überhaupt unter „Resilienz“ verstehen? Wir können ihn kurz definieren als: „die Fähigkeit einer zentralen Beschaffungs- und Liefermanagementfunktion, sich auf unerwartete Ereignisse vorzubereiten, auf Störungen zu reagieren, sich zu erholen und gestärkt daraus hervorzugehen“.

    Diese Definition ist etwas weiter gefasst als das „Risikomanagement der Lieferkette“, das sich eher auf die Ermittlung von Risikofaktoren und die Entwicklung von Präventivmaßnahmen konzentriert. Das Resilienzmanagement hingegen geht davon aus, dass man nicht jedes Risiko, jede Gefahr vorhersehen kann, aber man kann seine Organisation besser darauf vorbereiten.

    Zur Veranschaulichung dieses Punktes verwendete Matthias eine recht anschauliche Metapher. Nehmen wir an, Sie müssen ein Stück tückisches Terrain durchqueren. Sie wissen, dass es verschiedene Hindernisse gibt (z. B. Felsbrocken, Krater, Sümpfe, Treibsand usw.) Sie können Ihr Bestes tun, um den optimalen Weg durch das Gelände zu finden. Das ist Risikomanagement.

    Beim Resilienzmanagement akzeptieren Sie aber auch, dass es unmöglich sein kann, jedes einzelne Hindernis zu vermeiden, egal wie gut Ihre Routenplanung ist. Deshalb muss man ein Fahrzeug bauen und einsetzen, das zumindest einige, idealerweise aber alle Hindernisse überstehen kann (z. B. ein Amphibienfahrzeug, ein Fahrzeug mit Raupenfahrwerk, Reifenketten usw.).

    Dies erfordert einen Wandel in der Unternehmenskultur und der Denkweise. Sie müssen die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette strategisch angehen, und wir können vier strategische Ansätze identifizieren.

    Reaktionsfähige Strategien

    Konkurrierende Strategien

    Vorbeugende Strategien

    Erholung

    Reaktion

    Widerstand

    Prävention

    Die Fähigkeit, nach einem störenden Ereignis zu normalen oder sogar besseren Aktivitäten in der Lieferkette zurückzukehren.

    Resilienzfähigkeit (operativ) nach den Auswirkungen des Ereignisses.

    Fähigkeit, Aktivitäten und Maßnahmen zu entwickeln, um auf störende Aktionen zu reagieren.

    Ereignisgesteuerter Ansatz, der einen Schwerpunkt des Aufbaus von Resilienz darstellt.

    Fähigkeit, den Auswirkungen von Störungen zu widerstehen, ohne die Kontrolle zu verlieren.

    Geht über einzelne Risikoereignisse hinaus und befasst sich mit den allgemeinen und inhärenten Widerstandsfähigkeiten.

    Fähigkeit, das Auftreten störender Ereignisse zu erkennen und vorherzusehen.

    Typischer Schwerpunkt des “klassischen” Risikomanagements.

    Quelle: h&z Management Consulting

    1. Eine Beschaffungs- und Liefermanagement-Organisation sollte Präventivstrategien entwickeln, um Vorkommnisse abzudecken, die ihrer Meinung nach eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben und schwere oder sehr schwere Auswirkungen haben werden, wenn sie eintreten.

    2. Sie sollte Strategien entwickeln, um auf weniger (oder gar nicht) vorhersehbare Störungen zu reagieren, wie z.B. Naturkatastrophen, die nur einmal im Jahrhundert auftreten. Das bedeutet, dass ihr Eintreten weniger wahrscheinlich ist, sie aber große Auswirkungen haben werden, vielleicht sogar katastrophale, wenn sie eintreten. Der Schwerpunkt muss hier auf dem Aufbau einer Widerstandsfähigkeit liegen, die es Ihnen ermöglicht, die Auswirkungen abzumildern, unabhängig vom Zeitpunkt usw.

    3. Es sollten Widerstandsfähigkeiten entwickelt werden, um mit Ereignissen umzugehen, die zwar insgesamt weniger Auswirkungen haben, aber recht häufig auftreten können. Dabei könnte es sich um taktische Reaktionen auf häufige Versorgungsprobleme handeln, wie z. B. die Erhöhung der Lagerbestände.

    4. Wiederherstellungsstrategien sind etwas anderes; vielleicht ist es besser, von Fähigkeiten als von Strategien zu sprechen: Sie beziehen sich auf die Fähigkeit, sich zu erholen und sogar den Betrieb zu verbessern, wenn Präventions-, Widerstands- und Reaktionsstrategien versagen. Dies könnte z. B. die Einführung einer „Make, don’t buy“-Politik, die Übernahme eines Lieferanten oder die Aushandlung eines neuen Vertrags bedeuten, um die Versorgungssicherheit in Zukunft zu gewährleisten.

    Krisen versus Strukturwandel

    Wir sollten auch zwischen Krisen, die eine gewisse Zeitspanne umfassen, und strukturellen Veränderungen auf den Versorgungsmärkten unterscheiden. Die große Finanzkrise oder die Coronaviruskrise hatten sicherlich beide schwerwiegende Auswirkungen, aber sie haben die Struktur der Versorgungsmärkte nicht grundlegend verändert. Anders verhält es sich mit dem Klimawandel und Umweltaspekten, die permanente Veränderungen wie den Übergang von fossilen Brennstoffen zu erneuerbaren Energien bewirken. Die Deglobalisierung und die Deliberalisierung, die in hohem Maße durch geopolitische Entwicklungen, insbesondere das Patt zwischen den Großmächten, vorangetrieben werden, können ebenfalls zu strukturellen Verschiebungen auf den Versorgungsmärkten führen.

    Was passiert zum Beispiel, wenn plötzlich Sanktionen gegen China verhängt werden, die eine wichtige Versorgungsquelle abschneiden? Daher spricht man nicht mehr nur von „Nearshoring“, sondern auch von „Friendshoring“, d. h. dem verstärkten Bezug von Waren aus Ländern, die als politisch verlässliche Partner gelten.
    Diese Trends fließen in die Regierungspolitik ein, wie z. B. das massive Paket von Krediten und Subventionen, das die US-Regierung im Rahmen des Inflation Reduction Act für die heimische Elektrofahrzeugindustrie bereitstellt.

    Dies hat bereits erhebliche Auswirkungen auf die Versorgung mit wichtigen Metallen und deren Verarbeitung. Dies stellt ein Risiko für Fahrzeughersteller in Europa dar, da Investitionen in Batteriefabriken, neue Minen und Elektrofahrzeuge in Nordamerika fließen. Die Batterielieferkette eines Elektroautos wird mit bis zu 50 US-Dollar pro kWh Batterie subventioniert, was mehr als einem Drittel der gesamten Batteriekosten entspricht.

    Während die Europäische Union versucht, auf diese Herausforderung mit eigenen Maßnahmen zu reagieren, sieht sich die Automobilindustrie mit einer anhaltenden Unsicherheit konfrontiert (welche Länder und Regionen werden am meisten und welche am wenigsten von den Unterstützungspaketen profitieren) und muss schwierige Entscheidungen treffen, um die Stabilität der Lieferkette in Zukunft zu gewährleisten.

    Generell zeichnet sich in den westlichen Ländern eine Umkehrung des zwanzigjährigen Trends ab, die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette dem Marktpotenzial, der Rentabilität und Kostenerwägungen unterzuordnen, was zu einem explosionsartigen Anstieg des Handels mit politisch risikoreichen Ländern geführt hat. Viele halten die Geschwindigkeit dieses Wachstums und die damit verbundene Vernachlässigung des Risikomanagements bei unseren Beschaffungsentscheidungen inzwischen für naiv und für die Schaffung von Abhängigkeiten, die in einer zunehmend instabilen Welt möglicherweise nicht tragfähig sind.

    Kurz gesagt, geopolitische Erwägungen wiegen heute schwer für Entscheidungsträger, die Strategien für die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette für ein breites Spektrum von Szenarien planen müssen.

    Im nächsten Artikel werden wir einige der Hebel zur Verbesserung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette genauer betrachten.

    Additional Resources

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