Transformation des Einkaufs durch Zusammenarbeit & Partnerschaft bei Franke

Ein Interview mit Andrea Sala, Procurement Project Manager bei der Franke Group 

Die 1911 gegründete Franke Group ist ein privat geführtes Unternehmen innerhalb der Artemis Group und ein weltweit führender Anbieter von Produkten und Services für die Haushaltsküche, die Systemgastronomie und den Convenience-Store-Bereich sowie für die professionelle Kaffeezubereitung.  Das Unternehmen ist global präsent und beschäftigt fast 8.000 Mitarbeitende in 35 Ländern mit 23 Produktionsstandorten. Der Nettoumsatz beträgt rund 2,42 Milliarden Schweizer Franken. 

Andrea Sala ist Procurement Project Manager bei der Franke Group und arbeitet seit 2005 an der Transformation des Einkaufs. „Ich sehe meine Rolle darin, Menschen und Unternehmen während Transformationsprozessen zu unterstützen“, sagt sie. Sie betont, dass die Einführung neuer Technologien im Einkauf für viele Organisationen eine große Herausforderung darstellt. „Jede große Technologieeinführung ist intern schwer zu verkaufen. Zunächst muss man einen glaubwürdigen Business Case aufbauen und sich stets darauf beziehen: Falls man vom Plan abweicht – was fast unvermeidlich ist – muss man erklären können, warum.“ 

Der Business Case sollte vollständig kalkuliert sein, und Andrea empfiehlt, eine Bandbreite an erwarteten Vorteilen von „konservativ“ bis „optimistisch“ aufzuzeigen. „Denken Sie an direkte Einsparungen und Effizienzsteigerungen, aber auch an breitere Vorteile wie die Umverteilung von Personalressourcen“, rät sie. Ebenso wichtig ist es, die Unternehmenskultur zu berücksichtigen, wenn es um Zeitpläne für den Return on Investment geht. „Einige Unternehmen setzen auf eine strikte Top-Down-Vorgehensweise, indem sie die Nutzung vorschreiben. Andere verfolgen eine sanftere Strategie, die längere Zeit in Anspruch nehmen kann, langfristig jedoch zu größeren Vorteilen führen kann“, so Andrea. 

Man muss ein ausreichendes Budget sichern und dabei bedenken, dass auch nach der Implementierung noch Änderungen finanziert, werden müssen. Es gibt oft die Versuchung, das Budget zu niedrig anzusetzen, um eine Genehmigung zu erhalten, was später zu Problemen führen kann. Es ist wichtig, das Vertrauen und die Unterstützung der Stakeholder über die initiale Zustimmung hinaus zu erhalten. Irgendwann wird man sie um Ressourcen bitten müssen, um das Projekt weiter voranzutreiben. 

Zu Beginn der Planungsphase sollte eine fundierte Projektcharta mit klaren KPIs entwickelt werden, die Stakeholder darauf abgestimmt und das Change-Management über Schulungen und Kommunikation hinaus strategisch durchdacht werden. 

„Letztendlich muss man immer die Menschen im Blick behalten und verstehen, wie sich die Implementierung auf sie auswirkt“, sagt Andrea und betont, dass sich der initiale Aufwand später auszahlt. „Die Anforderungserhebung ist entscheidend. Sprechen Sie mit allen Stakeholdern, um ihre Bedürfnisse zu erkennen und zu verstehen. Seien Sie nicht schüchtern! Gespräche mit verschiedenen Beteiligten führen oft zu wertvollen Erkenntnissen, die man sonst übersehen würde.“ 

Jedes Unternehmen ist anders – aber im Einkauf gibt es viele Gemeinsamkeiten. „Wir alle kaufen Büromaterial auf ziemlich die gleiche Weise. Es gibt also keinen Grund, das Rad neu zu erfinden“, erklärt Andrea. In den meisten Fällen kann Standardsoftware verwendet und je nach Bedarf angepasst werden. Die größten Unterschiede bestehen meist in den Integrationsanforderungen, die sorgfältig analysiert werden sollten, um böse Überraschungen zu vermeiden. 

Sobald die Anforderungen klar sind, kann mit der Erstellung der RFQ (Request for Quotation) begonnen werden. „Die RFQ sollte sich nicht nur auf die Technologie, sondern auch auf den Implementierungspartner beziehen. Die Partnerschaft muss als dreiseitige Beziehung funktionieren, in der jeder seine Verantwortung kennt“, rät Andrea. Idealerweise haben der Technologiepartner und der Implementierungspartner bereits zusammengearbeitet und kennen sich gut. Falls nicht, sollte man zuverlässige und unabhängige Referenzen einholen. „Niemand möchte seine Technologieplattform nach zwei oder drei Jahren wechseln, also denken Sie an eine langfristige Zusammenarbeit“, fügt Andrea hinzu. 

Andrea hat sowohl mit als auch ohne Implementierungspartner an Projekten gearbeitet. „Der Unterschied ist wie Tag und Nacht!“, sagt sie. Neben der mitgebrachten Expertise beeinflussen Implementierungspartner auch den Projekterfolg, da das Top-Management ihnen oft mehr Gehör schenkt als internen Mitarbeitenden. 

Die Implementierung 

Für die Implementierung empfiehlt Andrea einen detaillierten Projektplan, der auf allen Ebenen genehmigt und leicht nachverfolgt werden kann. „Gleichzeitig sollte man flexibel bleiben. Man braucht einen Plan, muss aber akzeptieren, dass es zu Abweichungen kommt. Vertrauen Sie auf Ihre Implementierungspartner – sie sind Experten, nicht nur im Planen, sondern auch im Umgang mit unerwarteten Herausforderungen“, sagt Andrea. 

Es kann hilfreich sein, ein kleines Proof-of-Concept in einer kontrollierten Umgebung durchzuführen, um Fehler frühzeitig zu identifizieren. 

Change Management 

Change-Management bedeutet, einen strukturierten Prozess mit den richtigen Werkzeugen anzuwenden, um die menschliche Seite der Veränderung erfolgreich zu steuern. „Die beste Technologie bringt nichts, wenn die Menschen sie nicht verstehen und annehmen“, betont Andrea. Ehrlichkeit und Offenheit sind essenziell, um Vertrauen aufzubauen. 

Ein wichtiger Aspekt ist die Identifikation von Projektbotschaftern innerhalb des Unternehmens, die für die Veränderung eintreten. 

Zusammenarbeit mit Lieferanten 

Andrea betont, dass die Zusammenarbeit mit Lieferanten entscheidend ist. „Wenn Lieferanten nicht mitziehen, weil sie nicht können, nicht wissen wie oder nicht wollen, wird das Projekt scheitern.“ Daher sollte frühzeitig ein spezieller Change-Management-Stream für Lieferanten eingerichtet werden. 

Sechs zentrale Erkenntnisse 

1. Management-Buy-in sicherstellen: Nicht nur eine Unterschrift, sondern aktive Unterstützung. 
2. Gründliche Recherche vor der Entscheidung: Partner müssen flexibel und geeignet sein. 
3. Über reine Funktionen hinausblicken: Partnerschaften sind langfristig. 
4. Einen robusten Business Case und Projektcharta erstellen. 
5. Implementierung als Teamleistung begreifen. 
6. Menschen in den Mittelpunkt stellen: Change-Management ist der Schlüssel zum Erfolg.
   

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