Carbon-Bepreisung ist kein Zukunftsproblem für den Einkauf – die Kosten sind bereits da

Da 80–90 % der gesamten Unternehmensemissionen aus der Lieferkette stammen, muss der Einkauf eine führende Rolle auf dem Weg zur Dekarbonisierung übernehmen. Das Management gibt dem Einkauf häufig ambitionierte Nachhaltigkeitsziele vor.

Doch oft fehlen die Ressourcen und Fähigkeiten, um diese Ziele zu erreichen. Tatsächlich sagen 93 % der IT-Teams, dass die Modernisierung der Beschaffungstechnologie Priorität hat, aber nur 37 % haben selbst eine grundlegende Lieferantenauswahl automatisiert. Gleichzeitig verwalten 47 % der Unternehmen ESG-Daten noch in Tabellenkalkulationen.

Zugleich hat die CO₂-Bepreisung einen immer größeren Einfluss auf den Einkauf, da Regulierungen wie CBAM die CO₂-Kosten steigen lassen. Studien zeigen, dass CO₂-Bepreisung bis 2030 Kosten in Höhe von bis zu 50 % des EBITDA verursachen könnte – in Branchen wie Bergbau, Metalle und Versorger.

Kurz gesagt: Die Lücke zwischen dem, was Einkaufsteams im Hinblick auf Dekarbonisierung leisten sollen, und dem, wozu sie tatsächlich befähigt sind, ist oft erheblich – und steigende CO₂-Preise machen es noch dringlicher, dieses Problem anzugehen.

CO₂-Kosten schlagen bereits auf das Ergebnis durch

Für Einkaufsteams in CO₂-intensiven Branchen ist die CO₂-Bepreisung kein theoretisches Thema. Diese Kosten belasten Unternehmen schon heute – und werden in Zukunft deutlich steigen.

Nehmen wir Stahl als Beispiel. Der EU-CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) erhöht die Kosten für den Einkauf von Stahl, Aluminium und Zement im Einklang mit dem europäischen CO₂-Inlands­preis. Da bei der Stahlproduktion etwa 2,6 Tonnen CO₂ pro Tonne Stahl entstehen, bedeutet das: Sollten die CO₂-Preise bis 2030 – wie BloombergNEF prognostiziert – 149 € pro Tonne CO₂ erreichen, entspräche das potenziellen Mehrkosten von 387 € pro Tonne Stahl.

Für Unternehmen, die Stahl im industriellen Maßstab einkaufen – oft zehntausende Tonnen pro Jahr – können diese steigenden Kosten zu einer gefährlichen Exponierung führen. Wie BCG-WEF-Forschung zeigt, könnte allein die CO₂-Bepreisung bis 2030 zusätzliche Kosten in Höhe von 50 % des EBITDA für Unternehmen in CO₂-intensiven Sektoren verursachen.

Finanzmärkte preisen dieses CO₂-Risiko inzwischen in ihre Kreditentscheidungen ein: Jede zusätzliche Tonne Emissionen erhöht die Kapitalkosten im Schnitt um 18,5 %. Finanzinstitute verlangen höhere Zinsen von weniger nachhaltigen Unternehmen, weil sie diese für anfällig gegenüber künftig steigenden CO₂-Kosten halten.

Und dann ist da noch das Risiko eines vollständigen Marktausschlusses für nicht nachhaltige Lieferanten – etwas, das bereits passiert. Seit Anfang 2025 haben große Unternehmen wie Miele, Deutsche Bahn, BASF und Evonik begonnen, Lieferanten aus Ausschreibungen und RFPs auszuschließen, wenn diese keine Product-Carbon-Footprint-Daten bereitstellen können.

Warum Einkaufsteams feststecken

Führungsteams erwarten typischerweise, dass der Einkauf beim Management von Scope-3-Emissionen die Führungsrolle übernimmt, und setzen ambitionierte Ziele. Doch häufig fehlt es an Infrastruktur, Ressourcen oder Entscheidungsbefugnissen, um diese Ziele zu erreichen. Einkaufsteams sollen Nachhaltigkeit als neues Aufgabenfeld übernehmen, aber nur wenige haben sich vollständig darauf eingestellt.

Die Komplexität moderner Lieferketten macht die Aufgabe zusätzlich schwierig. Heute umfassen Lieferketten hunderte oder tausende Lieferanten über mehrere Stufen und Regionen hinweg. Jeder Lieferant hat eigene Unterlieferanten, Prozesse und CO₂-Fußabdrücke, die je nach Standort und Skalierung variieren. Deshalb nennen laut dem carbmee Sustainability Intelligence Report 2025 53 % der Organisationen die Komplexität ihrer Lieferkette als zentrale Herausforderung auf ihrem Nachhaltigkeitsweg.

Hinzu kommt das Datenproblem. In einer BCG-Umfrage gaben Führungskräfte Fehlerquoten von bis zu 40 % in ihren Emissionsberechnungen zu. Mit schlechten Daten kann der Einkauf keine guten Entscheidungen treffen. Genau das wird jedoch vielerorts verlangt.

Einkaufsteams benötigen verlässliche Daten und fortschrittliche KI-Tools, um CO₂-Kosten und Nachhaltigkeit in Sourcing-Entscheidungen einzubeziehen und regulatorische Berichtspflichten zu erfüllen. Doch viel zu oft fehlen die Tools, Automatisierung und Infrastruktur.

Die Kosten, CO₂-Bepreisung als „Zukunftsproblem“ zu behandeln

Manche Unternehmen verfolgen bei der CO₂-Bepreisung eine „Abwarten und sehen“-Strategie. Warum jetzt investieren, wenn wir nicht wissen, wie sich CO₂-Regeln entwickeln?

Kurzfristig spart das Geld, ist aber ein äußerst riskantes Spiel. Unternehmen, die warten, stehen vor drei Problemen:

• Höhere Kosten bei weniger Optionen: Wenn CO₂-Preise plötzlich steigen, sind die besten CO₂-armen Lieferanten bereits durch Vorreiter gebunden. Nachzügler konkurrieren um Restkapazitäten – zu Premiumpreisen.
• Fähigkeitslücken, die Jahre brauchen, um geschlossen zu werden: Präzise CO₂-Datensysteme aufbauen, Lieferanten­einbindung etablieren und CO₂-Intelligenz in Beschaffungs­prozesse integrieren passiert nicht über Nacht. Wettbewerber, die jetzt aufbauen, schaffen Vorteile, die schwer aufzuholen sind.
• Unvorhersehbare finanzielle und operative Risiken: Erst zu handeln, wenn es erzwungen wird, bedeutet exponiert zu sein gegenüber Kostenschocks, Lieferketten­störungen und Margendruck, der schwer an Kunden weiterzugeben ist.

Das Zeitfenster schließt sich. Unternehmen, die sich nicht an CO₂-Bepreisung anpassen, werden systematisch Lieferanten wählen, die heute günstig erscheinen, morgen aber teuer werden.

Es gibt einen besseren Weg: Mit CO₂-Intelligenz Nachhaltigkeit und Wettbewerbsvorteil verbinden

Die gute Nachricht: Einkaufsteams, die Nachhaltigkeit richtig angehen, entdecken spannende Vorteile.

Unternehmen, die CO₂-Intelligenz in den Einkauf integrieren, sehen bereits mehrere Nutzen: Nachhaltige Lieferanten liefern oft mehr Wert, CO₂-Daten decken versteckte Ineffizienzen auf, die Millionen an Einsparungen ermöglichen, und das Erfüllen von Nachhaltigkeits­regeln kann Lieferanten­innovationen anstoßen – statt nur Kosten zu erhöhen.

Es ist ein Irrtum, dass grüne Produkte immer teurer sein müssen. Regulierungen wie CBAM machen CO₂-intensive Produkte zunehmend kostspieliger. Außerdem senken grünere Produkte häufig Kosten durch geringeren Energiebedarf, etwa versteckte Kosten durch suboptimale Materialien oder ineffiziente Logistik – was Lieferanten zu günstigeren, CO₂-ärmeren Lösungen anreizt.

Viele Einkaufsverantwortliche glauben, dass es meist einen Zielkonflikt zwischen Kosten- und Nachhaltigkeitszielen gibt. Doch das muss nicht so sein. Unternehmen, die diese Transformation erfolgreich meistern, haben eines gemeinsam: Sie nutzen datengetriebene CO₂-Intelligenz, um Bereiche zu finden, in denen Nachhaltigkeit und Rentabilität zusammenpassen.

Der vollständige Leitfaden „Carbon Management: The Hidden Source of Procurement Savings“ erläutert fünf Strategien, mit denen Einkaufsteams CO₂-Management von einer Compliance-Last in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln:

1. Fokus auf die 20 % der Lieferanten, die 80 % der Emissionen verursachen
2. CO₂ als fünfte Dimension der Landed-Cost-Betrachtung behandeln
3. Granulare CO₂-Daten in Beschaffungs-Workflows einbetten
4. Strategie abhängig von der Komplexität des Lieferantenwechsels anpassen
5. Lieferanten auf Nachhaltigkeit konkurrieren lassen – nicht nur auf Preis

Diese Strategien helfen Einkaufsteams, Emissionen zu senken und gleichzeitig das Ergebnis zu verbessern. Mit dem richtigen strategischen Ansatz und einer passenden Technologie­basis kann Nachhaltigkeit von einem Druckpunkt zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden.

Laden Sie den vollständigen Leitfaden herunter, um zu erfahren, wie führende Einkaufsteams CO₂-Kosten frühzeitig in den Griff bekommen – und daraus einen Wettbewerbsvorteil machen.