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¿Qué hace que un proveedor sea «estratégico»? Una pista: No es el volumen de gasto

Gestión de Proveedores

Las recientes perturbaciones en las cadenas de suministros causadas por la epidemia del COVID-19 en China, también conocido como coronavirus, ha proporcionado una causa para pensar. Ahora más que nunca, las empresas deben mejorar la eficiencia de sus cadenas de suministro no sólo para mantener una ventaja competitiva, sino también para reducir el riesgo.

Gestión estratégica de proveedores

En términos generales, la gestión de proveedores se ha vuelto más «estratégica» para las empresas por una serie de razones:

  • Las empresas ahora producen menos de lo que lo hacían en el pasado, prefiriendo comprar en lugar de construir cualquier categoría de productos y servicios directos o indirectos que queden fuera de su negocio principal;
  • Las cadenas de suministro son cada vez más largas y complejas, hace 20 años pocas empresas habrían considerado el abastecimiento de materiales y componentes desde otras partes del mundo, como por ejemplo China;
  • El marco reglamentario, que rige cuestiones como la trazabilidad, es más exigente ahora que en el pasado en muchos sectores;
  • En un mundo interconectado, los compradores necesitan datos reales y actualizados de los proveedores para impulsar otros procesos;
  • Los demás procesos de contratación giran ahora en torno a la gestión de proveedores y se alimentan de ellos;
  • Las organizaciones necesitan encontrar el equilibrio adecuado entre reducir el nivel de inventario y evitar interrupciones en las operaciones debido a la falta de piezas, etc.;
  • La gestión de proveedores se ha vuelto cada vez más compleja: requieren colaboración, intercambio de conocimientos y procesos de aprobación;
  • Los ecosistemas de proveedores son cada vez más diversos.

A pesar de que, por las razones anteriores, todos podemos estar de acuerdo en que la gestión de proveedores se ha convertido en estratégica, en lugar de operativa, muchas organizaciones todavía confían en los sistemas ERP para la gestión de relaciones con proveedores que (en términos generales) se centran en el procesamiento transaccional y esto, en la práctica, significa un enfoque «único para todos».

Estrategias para una amplia gama de proveedores

Dada la diversidad de ecosistemas de proveedores, esto no tiene   ningún sentido. Pero ¿cómo se determina qué un proveedor es “estratégico» para tu organización? ¿Y de qué manera? ¿Cuáles son los proveedores en los que concentras tu tiempo y energía? ¿Cómo se debe diferenciar la forma en que gestionas a los proveedores?

El gasto total es una forma de verlo, pero pronto se hace evidente que esto no tiene mucho sentido. Algunos proveedores podrían ser críticos a pesar de que el volumen de gasto es relativamente bajo. Un ejemplo podría ser el proveedor de un componente aparentemente pequeño o insignificante, sin el cual no se puede producir el producto final, y para el que un proveedor tiene un patente exclusiva.

Un ejemplo extremo, a raíz del  brote de coronavirus Fiat Chrysler Automóviles NV anunciaba que detenía temporalmente la producción en una fábrica de automóviles en Europa porque no podía obtener ciertas piezas de la fábrica en China. No se pueden fabricar coches solo con el 99% de los componentes, y si no hay una fuente alternativa e inmediata de suministro para el otro 1%, puede suponer un problema.

Gestión integral de proveedores

La cantidad que se gasta con un proveedor no refleja necesariamente el valor que ofrece, o el riesgo si hay una interrupción en el suministro.

Un enfoque integral tiene en cuenta cómo los proveedores individuales encajan en el conjunto total y permite administrarlos en consecuencia. En nuestro  Whitepaper: Gestión integral de proveedores sugerimos usar una matriz bastante simple que clasifique a los proveedores en dos ejes.

 

Supplier Positioning Matrix

Relaciones estratégicas con los proveedores

Proveedores estratégicos de alto valor

High-Value Strategic SuppliersLos proveedores que requieren una atención y gestión más cercana son los que son tienen un alto valor y son estratégicos. El enfoque aquí es obtener seguridad en el servicio a un buen precio. Eso significa mantener una relación de trabajo estrecha y colaborativa, negociar un contrato a medio y largo plazo para la seguridad del suministro y tener un plan de contingencia en vigor en caso de que haya algún problema.

Proveedores estratégicos de bajo valor

Low value strategic supplierCon los proveedores estratégicos de bajo valor, por ejemplo, un proveedor de un componente estratégicamente importante pero de bajo coste, el enfoque se centra en garantizar la continuidad de la cadena de suministro. En este caso, los proveedores son estratégicamente importantes porque las alternativas son limitadas, o bien, el estudio de proveedores alternativos llevaría mucho tiempo. En la práctica, esto podría significar que hay que negociar contratos a largo plazo para apoyar la seguridad de suministro porque existen problemas para encontrar una alternativa.

Proveedores no estratégicos de alto valor

High-Value Non-Strategic Suppliers

El siguiente grupo de proveedores es de alto valor, pero no es estratégico. Generalmente se les denomina “proveedores aprobados». En este grupo si existen opciones de proveedores alternativas y el reto es conseguir una buena oferta, por ejemplo, a través de subastas competitivas. Imaginemos que una posible fuente alternativa de suministro entra en el mercado o que tiene algún problema con su proveedor existente, en estos puntos hay que considerar un cambio. Los contratos a corto plazo permitirán reconsiderar las opciones para lograr un mayor beneficio.

Proveedores no estratégicos de bajo valor

Low Value, Non-Strategic Suppliers

Por último, los proveedores no estratégicos de bajo valor representan la cola de gasto. Un proveedor podría estar recibiendo una gran cantidad de negocio por parte de su organización y, por lo tanto, cuenta con un alto volumen de gasto, pero hoy en día no es lo mismo que ofrecer un alto valor.

Estos proveedores se pueden gestionar con acuerdos y medidas estándar. De hecho, en el futuro, dichos proveedores se gestionarán en muchos casos mediante compras automatizadas. Sólo hay que realizar un seguimiento del rendimiento y si los proveedores no dan el resultado esperado, cambiarlos fácilmente.

Una cadena de suministro es mucho más compleja que una simple combinación de compras, operaciones y logística. Ya no es suficiente   mantener una cadena de suministro eficiente que mantenga bajos los niveles de inventario, trate a los proveedores por igual o los clasifique en función del volumen de gasto.

Additional Resources

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