Perché operare contemporaneamente in ambito pubblicistico, regolamentato e privatistico non raddoppia la complessità, la moltiplica.
di Carlo Moroni, Account Director JAGGAER
Chi gestisce gli acquisti in una grande utility, in un aeroporto o in una società a partecipazione pubblica sa bene che la parola “procurement” nasconde, in realtà, almeno tre realtà distinte. Da una parte il rigore del Codice degli Appalti, con le sue procedure formali e i suoi obblighi di trasparenza; dall’altra la logica del settore regolamentato, con normative di settore sovrapposte e audit periodici; dall’altra ancora la velocità e la flessibilità tipiche degli acquisti completamente privatistici.
La prima tentazione, quando si descrive questo scenario, è quella di semplificarlo: “in fondo si tratta sempre di acquistare”. Ma questa semplificazione è fuorviante. Operare in tre regimi giuridici simultaneamente non significa affrontare tre sfide parallele: significa gestirne le combinazioni, le sovrapposizioni, le contraddizioni. Un responsabile acquisti che deve lanciare una gara pubblica per i servizi core, gestire un appalto regolamentato per le forniture di rete e chiudere in autonomia un contratto privatistico per i servizi accessori — tutto nello stesso periodo temporale e sullo stesso sistema informatico — non ha bisogno di tre strumenti diversi. Ha bisogno di uno strumento che sappia essere tre cose diverse.
La natura di queste organizzazioni è per definizione poliedrica: clienti interni con obiettivi di business eterogenei, vincoli normativi che cambiano da un processo all’altro, culture di acquisto che a volte coesistono. Il CPO di un’azienda del settore energetico che opera anche fuori dall’Italia si trova a dover rispondere a richieste che cambiano non solo per tipologia, ma anche per lingua, per procedura e per orizzonte temporale. La gestione di questa complessità non si improvvisa e chi ha provato a risolverla con scorciatoie — patch tecnologiche, workaround procedurali, personalizzazioni emergenziali — ha quasi sempre ottenuto ritardi, costi non pianificati e rischi di compliance.
I requisiti non negoziabili per una piattaforma all’altezza
Il primo requisito per soluzioni tecnologiche a supporto del procurement è la flessibilità nativa. Non si tratta di un dettaglio tecnico: significa che ogni processo d’acquisto deve poter essere costruito e modificato attraverso parametri di configurazione, senza scrivere codice a partire da componenti standard.
Questo porta direttamente al secondo requisito, strettamente connesso: l’assenza di customizzazioni. Nel mondo del Cloud e del SaaS, la filosofia del “custom” è una trappola: genera dipendenze, rallenta gli aggiornamenti, moltiplica i rischi legati alla cybersecurity e rende ogni upgrade un progetto a sé. La flessibilità deve essere strutturale, non costruita caso per caso.
Il terzo requisito è l’ampiezza del portfolio funzionale. Un’organizzazione multi-regime non chiede genericamente “una piattaforma di e-procurement”: chiede integrazione con ANAC, gestione delle buste chiuse e aperte, aste elettroniche, rilanci, selezione fornitoriconnessione con infoprovider finanziari e molto altro ancora. Ogni regime porta con sé una costellazione di funzionalità specifiche. Questo portfolio, però, non basta se è statico. Il quarto requisito è infatti l’evoluzione anticipativa della roadmap: le funzionalità di domani non emergono solo dai requisiti degli utenti più attivi o dalle norme in vigore. Emergono dall’osservazione di una base clienti ampia, eterogenea per settore, dimensione e geolocalizzazione, capace di segnalare tendenze prima che diventino urgenze.
Il quinto requisito riguarda la robustezza nella combinazione dei processi. A prima vista sembra scontato, ma non lo è. Basta pensare alla gestione delle offerte: in un’unica piattaforma possono coesistere gare con buste chiuse — tipiche dell’ambito pubblicistico — e procedure con buste aperte, più comuni nel privato. Queste due modalità non solo devono funzionare correttamente, devono farlo in modo consistente anche quando vengono usate in parallelo da operatori diversi. La solidità del sistema si misura proprio nelle combinazioni più improbabili.
Il sesto requisito è la riconfigurabilità rapida: le organizzazioni multi-regime sono per natura più esposte al cambiamento — acquisizioni, riorganizzazioni, nuove normative — e devono poter riconfigurare i processi in tempi brevi, a costi sostenibili, senza dover ripartire da zero ogni volta.
Il settimo requisito, infine, è l‘interoperabilità reale. Per quanto una piattaforma possa essere ampia e configurabile, esiste sempre un limite funzionale. La differenza è essere pronti ad aggiungervi componenti esterne in modo nativo, con connettori già disponibili, senza compromettere l’esperienza utente e senza sacrificare la coerenza del dato. L’interoperabilità non è un optional: è la condizione che trasforma una piattaforma chiusa in un ecosistema aperto.
Il fattore umano: la variabile che l’AI non elimina
Nonostante l’evoluzione della tecnologia e l’avvento dell’AI, l’utente umano continuerà ad avere un ruolo centrale per un lungo periodo ancora.
Questo ruolo può manifestarsi allo stesso in modo positivo e negativo. In senso positivo, l’utente umano è il “decisore superiore”: colui che interpreta le informazioni elaborate dal sistema, porta il giudizio contestuale, si assume la responsabilità finale. Un responsabile acquisti che riceve da una piattaforma un’analisi pre-lavorata di decine di offerte fa una valutazione migliore.
In senso negativo, però, lo stesso utente può diventare un “rallentatore incerto”: chi aggira le procedure perché le trova scomode, chi non adotta le nuove funzionalità per inerzia, chi — consapevolmente o meno — cerca di eludere i controlli digitali che la sua organizzazione ha costruito con investimenti ingenti.
La vera frontiera competitiva per un provider non è quindi solo la tecnologia: è la capacità di anticipare il comportamento umano in tutte le sue declinazioni. Questo significa progettare flussi che guidino il decisore verso scelte migliori, e allo stesso tempo costruire guardrail che riducano la possibilità di aggirare le logiche di controllo.
Le competenze organizzative che completano la tecnologia
I sette pilastri tecnologici descritti fin qui sono necessari, ma non sufficienti. Senza un substrato di competenze organizzative adeguate, anche la migliore piattaforma rischia di essere uno strumento fuori contesto. Il primo prerequisito è la conoscenza di molteplici normative: chi opera in ambito multi-regime deve padroneggiare il Codice degli Appalti, le direttive europee sui settori speciali, le normative verticali di settore (NIS, DORA, standard di sostenibilità) e sapere come queste si intrecciano nei processi reali del cliente. Non è sufficiente conoscerle in astratto: occorre sapere come si traducono in requisiti concreti di sistema.
Il secondo prerequisito è l’empatia con culture di acquisto diverse. Sembra un dettaglio, ma non lo è: chi lavora in ambito pubblicistico parla di “operatori economici”, chi opera nel privato parla di “fornitori”. Sono lo stesso soggetto, ma il cambio di linguaggio rivela una diversa struttura mentale. Un provider che non sa adattare il proprio registro in funzione dell’interlocutore perde credibilità prima ancora di mostrare le sue funzionalità.
Il terzo prerequisito è la competenza e la visione di medio-lungo periodo. Non basta sapere cosa serve oggi: occorre immaginare cosa servirà domani, quando le normative cambieranno, quando l’organizzazione acquisirà un nuovo business, quando un nuovo modello di AI ridisegnerà il perimetro di ciò che è automatizzabile. Chi costruisce una roadmap guardando solo al presente costruisce qualcosa che sarà obsoleto prima di essere pienamente adottato.
Conclusione
Gestire il procurement in un’organizzazione multi-regime non è una questione di strumenti, ma di visione sistemica. La piattaforma giusta è quella che nasce flessibile, evolve con anticipo e regge sotto il peso delle combinazioni più impreviste — ma che sa anche che il suo vero banco di prova è l’utente che la usa ogni giorno, con tutte le sue competenze e le sue resistenze. Chi si trova a fare queste scelte vale la pena chiedersi non solo quale tecnologia adottare, ma con quale partner percorrere questa strada: uno che abbia già imparato, sul campo, che complessità triplice non si improvvisa.
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