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Kristian O'Meara - SVP Strategic Initiatives

Qu’est-ce que la crise du coronavirus nous a appris sur la gestion des fournisseurs dans le domaine médical ?

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Tous les secteurs ont été touchés d’une façon ou d’une autre par la crise de la COVID-19. Certains ont été touchés de façon positive, d’autres, de façon plus négative. Mais le plus grand défi immédiat a été relevé par ceux qui sont les plus directement concernés par notre santé et notre bien-être : hôpitaux, cliniques, praticiens, laboratoires épidémiologiques spécialisés, médecins généralistes et secteur des soins, en particulier les maisons de soins infirmiers. Et l’un des plus grands défis en temps réel sur l’ensemble du spectre des soins de santé a été la gestion des fournisseurs. Afin de réduire leurs coûts et leurs stocks, de nombreux établissements de soins de santé sont devenus, au fil des ans, très habiles pour gérer leurs fournitures, comme les équipements de protection individuelle (EPI), d’une façon dite « juste à temps ». Ou, plus précisément, « au-delà du juste à temps », l’au-delà étant ce qu’ils imaginaient être le pire scénario, fondé sur les expériences des crises précédentes telles que le SARS (2002-2004) ou le H1N1 (2009).

Cependant, la COVID-19 s’est avérée plus mortelle et s’est propagée plus rapidement que les épidémies précédentes. De plus, dans la gestion de la Supply Chain, les choses ont évolué depuis la première décennie de ce siècle. Plus particulièrement, les fournisseurs de soins de santé en Amérique et en Europe sont devenus beaucoup plus dépendants, directement ou indirectement, des produits finis et des matériaux fabriqués en Chine et en Extrême-Orient. Nous avons rapidement constaté à quel point les réseaux de fournisseurs mondiaux bien planifiés et résilients peuvent s’effondrer complètement dès que les gouvernements nationaux mettent en œuvre des politiques dites « nos citoyens d’abord ». En février, lorsque la pandémie de COVID-19 a commencé à se propager dans la province de Wuhan, en Chine, et dans d’autres régions, le gouvernement chinois a acquis la plupart des EPI produits dans le pays. Lorsque la maladie s’est propagée en Italie, cela a provoqué des tensions avec ses voisins européens et en particulier la France et l’Allemagne, qui ont imposé des limites à l’exportation des masques et d’autres EPI.

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Il est intéressant de noter que la structure du secteur de la santé dans les différents pays (distribué ou centralisé, public ou privé) ne semblait pas avoir une grande influence dans ce free-for-all. Le Royaume-Uni, qui dispose d’un service national de santé géré par l’État, a eu beaucoup de mal à faire face à l’épuisement très rapide des stocks et à la difficulté d’identifier de nouvelles sources d’approvisionnement. Lorsque les achats arrivaient enfin, ils ne répondaient pas toujours aux normes de sécurité requises. Les États-Unis, avec leur secteur de la santé plus décentralisé et privé, n’ont pas fait mieux, même s’ils ont eu plus de temps pour s’adapter. Des États et des villes comme New York ont connu de graves pénuries, et divers gouverneurs d’États ont exhorté le gouvernement fédéral à prendre davantage de mesures.

L’Inde a également décidé de cesser d’exporter 26 ingrédients pharmaceutiques actifs (IPA), craignant des pénuries dans le pays, ce qui aurait une incidence sur la sécurité d’approvisionnement en antibiotiques comme le tinidazole, l’érythromycine et la progestérone ainsi que le paracétamol.

Au début de la pandémie, il y a eu une pénurie particulièrement aiguë de matériel de ventilation, ce dernier étant essentiel pour soutenir les fonctions pulmonaires des malades, il offrait les meilleures chances de survie aux patients qui présentaient les cas les plus graves de la COVID-19. Les stocks et les arrivages étant limités, les gouvernements et les systèmes de santé ont demandé l’aide de diverses entreprises pour passer à la fabrication de ventilateurs médicaux. Par exemple, le gouvernement britannique a mis sur pied un consortium de 14 entreprises, dont Airbus, Rolls-Royce et même des équipes de course automobile de Formule 1, pour soutenir le NHS.

Que faut-il changer ?

La Supply Chain des appareils médicaux et de l’équipement est une succession d’étapes qui va des niveaux de fabrication des fournisseurs, aux acheteurs, aux entrepôts, en passant par la distribution et enfin aux soignants en première ligne. Pour réduire au minimum les coûts, les acheteurs, comme les services achats de groupes de soins de santé aux États-Unis, composés de grands systèmes hospitaliers et d’hôpitaux individuels, ont appliqué les principes du « juste à temps ». Cela fonctionnait bien pendant les périodes normales et de nombreux hôpitaux étaient heureux de laisser leur gestion de l’offre fonctionner en mode pilote automatique tant que les coûts étaient maintenus. Mais la pandémie a mis en évidence qu’il y a d’énormes risques à toutes les étapes de la Supply Chain. Par exemple, de nombreuses installations de fabrication ont été fermées et des travailleurs dans les usines ont été mis en chômage partiel ou licenciés, tandis que les systèmes de transport de fret aérien et maritime ont souvent été paralysés et que les pays ont imposé des fermetures de frontières assorties de restrictions de voyage. Cela a souvent retardé la livraison d’équipement de protection individuelle et d’autres fournitures médicales essentielles.

Les maisons de soins et de retraite ainsi que d’autres établissements de soins se sont retrouvés encore plus exposés, car ils étaient à l’extérieur des grands circuits de la Supply Chain et accédaient aux approvisionnements de façon manuelle et ponctuelle.

Nous avons donc assisté au passage du « juste à temps » au « juste au cas où » dans la gestion de l’offre et de la demande. Il ne s’agit pas d’un changement global, car les soins médicaux continueront de dépendre des GPO et des consortiums d’achats similaires pour réduire les coûts. Et cela que ce soit pour alléger les coûts pour le contribuable dans des systèmes tels que le NHS ou pour maintenir la compétitivité dans les soins de santé commerciaux, comme aux États-Unis, ou des systèmes hybrides comme en Allemagne. Afin de concilier les exigences concurrentes consistant à réduire au minimum le risque que posent toutes les perturbations potentielles de l’approvisionnement, je crois que les services achats devront faire certaines choses mieux et d’autres différemment.

  • Premièrement, ils doivent accroître la visibilité de l’approvisionnement. Pas seulement des sources immédiates comme les distributeurs, mais aussi la visibilité auprès des fournisseurs en amont des matériaux et des composants. Cela ne se traduit pas nécessairement par une utilisation moindre des distributeurs, surtout pour les soins non importants. Les distributeurs doivent à leur tour mieux comprendre la demande de leurs clients et partager leurs connaissances clients avec les fabricants.
  • Cependant, il y a des limites dans la mesure où cela peut seulement être réalisé sur une base individuelle, parce que chaque acheteur et chaque distributeur n’a de visibilité que sur une ou plusieurs parties du tableau de la demande globale. La crise a illustré la nécessité d’avoir une large visibilité de l’offre et de la demande dans l’ensemble du système.
  • Cela amène à une autre exigence, qui est que les entreprises devront déployer des réseaux d’achats digitaux plutôt que de s’appuyer sur le modèle de Supply Chain linéaire classique. Les réseaux d’achats digitaux sont dynamiques et intégrés par nature et s’appuieront de plus en plus sur la technologie de l’intelligence artificielle pour fournir des flux rapides et continus d’informations et d’analyses. Cela permettra aux entreprises de rester en contact avec l’ensemble de leur réseau de fournisseurs et de faire face aux perturbations majeures comme celles causées par la COVID-19.
  • Il faudra également une plus grande coopération au niveau provincial, régional, étatique et fédéral, et même au niveau international, en particulier pour élaborer des plans d’urgence en vue de la prochaine crise. Ce qui semblait d’abord être des épidémies localisées s’est rapidement révélé être un défi mondial et le monde était tout sauf prêt pour cela. Les organismes de soins médicaux doivent travailler ensemble pour élaborer des modèles qui correspondent à la demande la plus défavorable et aux sources potentielles de fournitures, non seulement pour répondre aux besoins immédiats, mais aussi pour permettre aux fournisseurs de faire face à l’accumulation de listes d’attente pour les interventions non chirurgicales et facultatives. Ce qui est notre prochain grand défi.
  • Enfin, dans divers pays du monde, nous avons vu l’émergence de “partenariats public-privé générés à la hâte” pour assurer la résilience des épidémies. Il faut espérer que les leçons apprises ne seront pas perdues lorsque la crise actuelle sera terminée, mais qu’elles seront également appliquées pour développer des partenariats à plus long terme et à plus grande échelle.
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