Hoe JAGGAER van start ging - deel 2: Van "Irrational Exuberance" tot een koploper op het gebied van Spend Management

In mijn laatste artikel vertelde ik hoe het bedrijf dat nu JAGGAER heet van de grond kwam en haar eerste investering van $700.000 van vrienden en familie kreeg. Kort daarna werd ik CEO, toen mede-oprichter Peyton Anderson voorstelde dat hij zich meer moest richten op bedrijfsontwikkeling en ik op het verkopen van de visie van het bedrijf. Om eerlijk te zijn was ik niet echt geïnteresseerd in de rol, ik wilde gewoon de visie tot stand zien komen. Ik twijfelde er niet aan dat we succesvol zouden zijn, het was alleen de vraag of we als eerste op de markt konden komen met ons “winner take all” businessmodel.

Maar we waren nog steeds geen softwarebedrijf, we waren nog een online catalogusmarktplaats voor biomedische organisaties en het vergde een hoop voetenwerk om op het volgende niveau te komen. We bezochten zo’n 20 handelsbeurzen per jaar en deden rondes langs onderzoeksafdelingen van Amerikaanse universiteiten, drukten duizenden flyers af en plakten die in verschillende laboratoria.

Maxed-Out Credit Cards

We kregen veel belangstelling maar intussen hadden we maar weinig geld. De vier oprichters leefden van een heleboel creditcards die we in 1995 hadden aangevraagd voordat we onze baan opzegden!

Het klinkt gek maar in die tijd was het volkomen legaal. We deden het op advies van een collega-ondernemer die Peyton en ik op de University of North Carolina Business School hadden ontmoet. Hij zei tegen ons: “Vul elke creditcardaanvraag in die je kunt en stuur ze allemaal tegelijk op.” Als we dat soort risico’s niet hadden genomen zou JAGGAER niet het grote succesvolle bedrijf zijn dat het vandaag de dag is. Zelfs in 1997 toen ons geld opraakten hadden we nog steeds slechts een verkoopopbrengst van een paar duizend dollar.

We hadden geld nodig om de technologie te ontwikkelen. In 1998 spraken we met zowat elke venture capitalist in Raleigh-Durham, Charlotte en Atlanta. Er was veel interesse, maar we kregen geen geld. Dus vertelde ik mijn collega’s dat ik met het vliegtuig naar de westkust zou vliegen en niet zou terugkeren voordat ik een deal gemaakt had.

Ik had veel ontmoetingen waaronder een met Benchmark Capital, het bedrijf dat het geld verschafte om eBay op te richten. Het was zeer geïnteresseerd maar wilde een mede-investeerder aan de oostkust en verwees me naar Greylock Partners in Boston. Tegen die tijd hadden we geen geld meer en moest het hele team de trein nemen om in Boston te presenteren. Greylock was geïnteresseerd maar zou wekenlang niet in staat zijn om de due diligence te doen die nodig was voordat ze konden investeren.

Meer vertragingen!

Toen Noro-Mosley Partners en de Wakefield Group lucht kregen van de interesse van Benchmark en Greylock, stuurden zij ons onmiddellijk een term sheet met een toezegging voor een investeringsronde van 2,5 miljoen dollar voordat Benchmark en Greylock hen eruit zouden werken. Ze gaven ons alle voorwaarden waar we om vroegen wat vrijwel ongekend is voor VC’s. Ze introduceerden ons ook aan twee andere bedrijven, namelijk Bessemer en Trinity Ventures en we haalden in totaal $10 miljoen op. In 1998 begonnen we als een gek mensen aan te nemen om het bedrijf op te bouwen. Ongeveer een jaar later haalden we $38 miljoen op in een private equity ronde. We namen geweldig talent aan en na onze IPO in 1999 hadden we 150 miljoen dollar in kas. We kregen nog een extra boost toen onze belangrijkste concurrent, Chemdex (later Ventro), uitbreidde naar andere verticals waardoor we een geweldige kans kregen om de hele life science-, farmaceuticals- en universitaire sectoren aan te spreken.

De Dotcom Crash

We wisten niet wat ons te wachten stond. Net toen onze uitstekende CFO Jim Scheuer en ik bezig waren met een tweede emissie, stortte de beurs in en was de dotcom-bubbel voorbij. Onze evaluatie kelderde en we haalde de meeste van onze financiële doelstellingen niet. In de eind jaren ’90 lanceerde elke grote leverancier een eigen online e-commerce site om geen commissie te hoeven betalen aan tussenpersonen zoals SciQuest. Erger nog, de grootste leveranciers weigerden ons onze marktplaatscommissies te betalen en onze eerste klantenservicemanager Beth Thoreson moest meer dan 100 vertegenwoordigers in dienst nemen om de bestellingen die we online ontvingen naar de leveranciers te faxen. Het was een nachtmerrie en de snel veranderende markt vormde een directe bedreiging voor onze eCommerce waardepropositie. De vooruitzichten waren slecht, behalve dan het feit dat we dankzij Jim nog steeds een ton aan geld hadden.

Om in deze omgeving te kunnen blijven groeien was een nieuw bedrijfsmodel nodig. In 2000 moest het bedrijf beslissen of het een instrument zou blijven waarmee onderzoekers en wetenschappers laboratoriumbenodigdheden konden kopen, of dat het een allesomvattende inkoopoplossing zou aanbieden. We kozen voor het laatste. In plaats van simpelweg een commissie te pakken op de verkoop via haar digitale marktplaats, transformeerde SciQuest zichzelf tot softwarebedrijf. De eerste stap in deze transformatie was onze overname van EMAX voor $10 miljoen begin 2000. Het was een omstreden beslissing, maar het heeft het bedrijf gered. Dit was de tijd van “irrationele uitbundigheid” omdat veel nieuwe bedrijven gestart werden en ook weer snel stopten. Als je wilde overleven dan moest je flexibel en wendbaar zijn.

EMAX’s ERM (Enterprise Reagent Manager) softwareproduct leverde onmiddellijke waarde op voor de bestaande farmaceutische klanten van ons bedrijf. Er was slechts één groot probleem: niemand van ons wist iets van software. We moesten nieuw talent aantrekken. Ik vertelde de raad van bestuur dat ik niet de juiste persoon was en dat we het verkeerde executive team hadden om SciQuest vooruit te helpen en ging op zoek naar mijn vervanger. We vonden hem in Steve Wiehe, die vervolgens het softwareteam opbouwde.

We hadden nog steeds een zware tijd voor de boeg. In 2002 waren we klaar om het bedrijf te sluiten. Jamie Duke, die wij in 2001 als Chief Operating Officer hadden aangetrokken, vroeg Bobby Feigler en Chuck Ballaro (die nog steeds bij JAGGAER werkt) waarom zij zoveel tijd aan GlaxoSmithkline besteedden. We hadden op dat moment maar één betalende klant! Chuck zei: “Ik geloof dat de toekomst van het bedrijf ervan afhangt.” We gaven een presentatie aan de GSK-leidinggevenden in Research Triangle Park, Philadelphia en het Verenigd Koninkrijk. We waren na Ariba aan de beurt, die er 90 minuten langer over deed dan gepland. Het zag er niet goed uit en het werd nog erger toen ze zeiden dat er geen internet was. “Pech gehad, jongens,” zei de leidinggevende van het Britse contingent.

Uiteindelijk hebben we met GSK een contract getekend en Genentech volgde kort daarna. Een ander keerpunt was de overname van HigherMarkets in 2002, waardoor de universiteitsmarkt, dat nog steeds een groot deel van JAGGAER’s terugkerende inkomstenstroom was, werd opengesteld.

Ik bleef in het bestuur en hielp de product- en marketingteams tot 2003. Ik was de laatste van de medeoprichters die vertrok en tegen die tijd was het bedrijf overgeschakeld op het ontwrichtende eProcurement software as a service (SaaS) model dat het tot nu toe zo goed heeft gedaan. Ik heb er geen spijt van. Weggaan was de juiste beslissing. Na zeven jaar elke dag hard werken en alle ups en downs was het tijd om iets anders te doen.

Maar ik hou nog steeds van het bedrijf dat ik heb helpen oprichten en even belangrijk zijn de geweldige relaties met uitzonderlijke mensen die het al meer dan 2 decennia helpt opbouwen!

Check out the video below!