Le rôle du Directeur financier : ce que vous avez peut-être manqué

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Jeudi, le vice-président des opérations stratégiques de JAGGAER, Kristian O’Meara, s’est entretenu avec Chynoweth notre Directeur général/Directeur Financier et avec le directeur financier de Discover Global Network, Bill Franklin, pour discuter de la manière dont les Directeurs Financiers peuvent être les plus efficaces pour répondre à la crise mondiale COVID-19.

La conversation a porté sur la communication des priorités, le maintien de la trésorerie et la collaboration avec la fonction de passation de marchés, et a permis d’apporter des éclaircissements aux professionnels de la finance et de la passation de marchés.  Nous avons rassemblé ici certains des points forts, mais la présentation complète de 45 minutes vaut la peine d’être regardée pour obtenir toute la sagesse de nos présentateurs.

 Pour avoir un aperçu complet de Vic et Bill, regardez la discu ssion maintenant, regardez la discussion maintenant.

Alignement des priorités entre le Directeur Financier et l’équipe

L’un des principaux points de discussion a été l’alignement sur les priorités des grandes équipes chargées des finances et des achats. Vic Chynoweth a très vite laissé entendre qu’il était un grand fan des cadres, il a donc établi un cadre de communication chez JAGGAER qui comprend des tableaux de bord et des rapports. Chaque entreprise devrait avoir une visibilité claire et établir un cadre de communication, a-t-il dit.

Bill n’a pas tardé à ajouter qu’il est important de s’assurer que les priorités sont communiquées de haut en bas. « Il faut établir les priorités à partir de la base, plutôt que de les faire descendre en cascade. Vic était d’accord, disant que « la communication bidirectionnelle est la norme… Le plus souvent, il s’agit de quelqu’un en première ligne qui informe les dirigeants. » L’établissement de ces dialogues peut être vital pour s’assurer que tous les membres de l’équipe adhèrent aux objectifs généraux de l’entreprise.

Il est également essentiel de limiter le nombre de priorités, a déclaré M. Bill. « Dans le passé, nous avons eu 20 ou 25 priorités différentes ». Au lieu de longues listes, il est important de s’assurer que les initiatives sont claires, réalisables et réalistes. « Si vous avez deux ou trois objectifs sur un papier, vous allez les réaliser. Si vous en avez 20 sur une page, vous ne les réaliserez pas », a-t-il simplement déclaré. Vic était d’accord avec cela, en disant : “Les gens pensent vraiment par trois. » En gardant la liste courte et exécutable, vous verrez de meilleurs résultats de la part des membres de votre équipe. La dernière clé, dit-il, est d’établir un lien clair entre les tâches individuelles et les objectifs de l’entreprise, afin que chaque membre de l’équipe sache précisément ce qu’il cherche à faire à un niveau supérieur. « C’est extrêmement utile pour stimuler l’engagement », a déclaré M. Chynoweth.

 

La première priorité: conserver les liquidités

En ce qui concerne les priorités actuelles des Directeurs Financiers, le point le plus important était clair : préserver les liquidités. Chynoweth, Franklin et O’Meara ont tous trois convenu que les organisations du monde entier sont très attachées à la préservation des liquidités. Comme l’a dit Franklin, « en ce moment, la pandémie entraîne un changement de beaucoup d’objectifs commerciaux. Il y a beaucoup de redéfinition des priorités dans toute l’entreprise ». Il a souligné la position unique de Discover Global Network, qui n’est pas seulement un fournisseur de paiements mais aussi une banque, ce qui rend les liquidités d’autant plus importantes. « Nous testons constamment la liquidité », a-t-il déclaré.

M. Chynoweth s’est empressé de souligner que la plupart des départements financiers avancés effectuent au moins quelques tests de stress, mais que la situation actuelle est si inhabituelle qu’elle n’a probablement pas été testée. « La plupart des entreprises n’ont probablement pas fait de scénario de pandémie, par rapport à la liquidité. » Les entreprises de certains secteurs, comme la distribution, ont vu leurs niveaux de liquidités se modifier considérablement. Mais en fin de compte, l’encaisse est l’un des éléments les plus importants du travail. « La liquidité est au cœur des responsabilités de tout Directeur Financier… Nous devons, comme toute entreprise, être prudents en matière de liquidité. »

La gestion des liquidités, comme l’explique Vic, consiste à équilibrer les obligations d’entrée et de sortie. En cas de crise, les entrées ralentissent, mais pas les sorties. Il est essentiel de s’assurer que votre entreprise dispose de suffisamment de liquidités pour combler la différence. « Nous devons absolument être liquides en tant qu’entreprise. Cela inclut les lignes de crédit, l’accès aux capitaux propres, la réduction des dépenses – tout ce que nous pouvons faire pour ralentir les sorties et augmenter les entrées », a expliqué M. Chynoweth.

Les équipes chargées des achats peuvent avoir un rôle important à jouer pour s’assurer que les sorties sont réduites. En plus de réduire les dépenses inutiles, le moment est venu d’examiner si les fournisseurs et les contrats existants s’avèrent utiles. En donnant l’exemple de JAGGAER, Vic a fait remarquer que la société vérifie les licences et les abonnements aux logiciels qui se sont accumulés au fil du temps pour s’assurer qu’ils sont utilisés à bon escient, et la fonction de passation de marchés est au cœur de cet effort. Bill a doublé la mise sur ce point, suggérant aux entreprises d’examiner les contrats actuels et de chercher à les optimiser, plutôt que de se contenter de les renouveler tels quels.  

Être agile et réactif

La clé pour gérer une crise inattendue est d’avoir une certaine agilité et de pouvoir répondre rapidement aux demandes changeantes. Pour Vic, cela signifie construire une base sur laquelle les partenaires commerciaux sont autonomes afin qu’ils aient moins d’exigences pour l’équipe financière principale. « Plus nous sommes en mesure de fournir des prestations dans le cadre d’un processus automatisé et normalisé, plus nous pouvons passer de temps à faire des choses qui génèrent de la valeur », a-t-il expliqué. Lorsque les rapports, la paperasserie et les tâches simples sont automatisés ou fournis en libre-service, l’équipe financière dispose de plus de temps pour créer de la valeur plutôt que de s’occuper de tâches subalternes. Il est essentiel, en temps normal, de construire cette base et d’automatiser autant que possible. 

Bill recommande d’examiner l’équipe financière à la recherche de goulots d’étranglement. Où l’équipe est-elle ralentie, et comment pouvez-vous vous assurer de ne pas subir ces perturbations ? La question clé à se poser pourrait être : « Y a-t-il des travaux que vous pouvez faire comme d’habitude juste pour donner plus de capacité à l’équipe ? En réduisant temporairement les activités quotidiennes, comme les rapports moins importants, vous pouvez offrir plus de flexibilité pour gérer les besoins urgents pendant la crise.

Un dernier conseil de Franklin est de simplement dire non à certaines demandes. L’équipe sera confrontée à de nombreuses décisions que vous n’avez pas besoin de prendre tout de suite. Laissez plutôt l’environnement dicter ces décisions afin que les finances et les achats puissent se concentrer sur d’autres choses entre-temps.

 

Chynoweth et Franklin ont abordé plusieurs autres sujets lors de la discussion sur les responsabilités du directeur financier. Pour en savoir plus sur leur discussion, regardez le webinaire « Le du directeur financier en temps de crise ».

 

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