Supply Chain : Identification et réduction des risques à l'ère du COVID-19

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L’épidémie dévastatrice de COVID-19 force le monde à naviguer à vue, ce qui n’arrive qu’une fois par siècle. Dans une économie mondiale toujours plus connectée et à l’ère où la transmission de l’information est presque instantanée, l’impact de la santé mondiale s’est multiplié depuis la dernière épidémie mondiale (le SRAS) survenue en 2003. À l’instar du corps humain, dont les organes vitaux doivent fonctionner correctement pour lui permettre de rester en vie et de lutter contre une maladie mortelle, la Supply Chain est un organe vital essentiel pour continuer à alimenter le moteur de l’économie mondiale.

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Comment pouvons-nous analyser la gestion des risques liés à la Supply Chain de façon plus critique dans le contexte du COVID-19 et réagir plus rapidement ? Contrairement aux perturbations géopolitiques, aux guerres et aux phénomènes météorologiques, qui sont généralement localisés ou relativement courts, le COVID-19 paralyse des pays entiers à une vitesse sans précédent. Le monde souhaite naturellement que cette interruption soit la plus courte possible et d’un point de vue économique, la gestion intelligente de la Supply Chain devient critique pour minimiser non seulement les bénéfices perdus mais également la souffrance et l’adversité pour les consommateurs.

Identification des risques liés à la Supply Chain au milieu du chaos 

Dans un scénario de pandémie mondiale, les risques liés à la Supply Chain sont définis par cinq caractéristiques :

Universalité. 

À commencer par les voyages et le tourisme, toutes les Supply Chain, des soins de santé aux produits manufacturés et à la vente au détail, ont été profondément impactées

Imprévisibilité.

Personne ne sait quelles régions et quels domaines de l’activité humaine seront les prochains à interrompre leur travail, dans quelle mesure ils limiteront leur activité et à quel moment ils pourraient apporter davantage de changements à leur politique.

Gravité. 

Si tout le monde pense que cette pandémie durera de « quelques semaines à quelques mois », de sévères restrictions et des arrêts complets appliquent sur les Supply Chain une pression bien supérieure à celle qu’elles peuvent supporter.

Réactions en chaîne.

L’accumulation de réserves peut vider les rayons en un rien de temps. Le transport aérien s’effondre, car les gens cherchent à respecter la distanciation sociale. Les réglementations d’urgence peuvent forcer les fabricants de tous les secteurs à ralentir ou accélérer la production et l’offre à court terme.

Stabilité.

Plus longue sera la pandémie, plus son impact sera profond. La détresse financière va forcément augmenter, entraînant à son tour des retards, défauts et litiges de paiements. Certains de vos fournisseurs, ou même de vos clients, pourraient ne jamais se remettre de cet impact.

Alors comment les professionnels de la Supply Chain peuvent-ils gérer et attéuner les risques plus efficacement ?

Stabilisation de la Supply Chain en ces temps incertains 

Commencez par analyser la demande.

Demandez à vos principaux clients des « prévisions éclairs » afin d’obtenir des indications sur l’augmentation ou la diminution de la demande, dans quelle mesure et pour combien de temps. Ne visez pas la perfection. Il est inutile d’établir des prévisions exactes ; effectuez une rapide analyse du scénario pour obtenir une série de résultats.

Ensuite, analysez l’offre.

Commencez par construire une « connaissance approximative de la situation » en établissant une carte thermique de l’impact géographique, des arrêts complets aux capacités réduites ou normales. Superposez cela à une évaluation des fournisseurs cotés par risque, à l’aide de n’importe quelle approche de cotation du risque comme l’AMDE (analyse des modes de défaillance et de leurs effets), pour des paramètres comme le risque financier, le risque de faillite, le risque lié à la quantité, au délai, etc. Cela vous fournira un objectif et vous permettra de voir clairement à quel point l’offre est en danger.

Identifiez les lacunes.

Maintenant que vous avez fait l’analyse de l’offre et de la demande, la prochaine étape consiste à identifier les domaines dans lesquels il existe des lacunes « majeures » ou « graves ». Supposons par exemple que vous êtes un fournisseur de dispositifs médicaux offrant une gamme de produits. Voici un exemple de scénario offre-demande : la demande de défibrillateurs a doublé, mais 10 % de la capacité de fourniture a été arrêtée et supposons que 10 % supplémentaires d’inventaire en transit sont bloqués. Un autre scénario pourrait révéler que la demande de stents cardiaques en Europe s’est effondrée de 30 % parce que les lits d’hôpitaux sont libérés pour les patients atteints du COVID-19 et que votre inventaire augmente rapidement. Le fait d’avoir identifié et quantifié chaque lacune vous permet d’établir des plans d’atténuation personnalisés, car les approches traditionnelles ou uniformes ne fonctionneront probablement pas.

Une fois vos plans d’action établis, il est essentiel d’agir vite et de se concentrer sur l’organisation. Une approche consiste à former de petites équipes, chacune se consacrant à l’atténuation d’un scénario offre-demande et à un plan d’action spécifiques. Mettez en œuvre une approche souple, avec des résultats quotidiens et un cycle Sprint défini.

Et lorsque tout sera terminé ?

« Lorsque la pandémie sera terminée et que le travail reprendra son cours normal, vous auriez tort de laisser la gestion de votre Supply Chain reprendre sa marche habituelle. »

Si l’approche d’atténuation des risques décrite plus haut est efficace pour « lutter contre l’incendie », elle devrait se poursuivre au-delà de la crise. « Lorsque la pandémie sera terminée et que le travail reprendra son cours normal, vous auriez tort de laisser la gestion de votre Supply Chain reprendre sa marche habituelle. » Des connaissances et des capacités importantes ressortiront de cette crise. Par exemple :

  • En quoi votre méthode d’évaluation des fournisseurs doit-elle changer ?
  • Dans quelle mesure devez-vous diversifier votre base de fournisseurs ?
  • Comment les contrats devraient-ils être modifiés à l’avenir ?
  • Vos plans de continuité des activités et d’urgence doivent-ils être modifiés ?
  • Quelles capacités d’analyse technologique et des données devez-vous renforcer ou ajouter pour gérer les futurs événements de façon proactive ?

La plupart des organisations reconnaîtront l’importance de cet événement, mais les plus intelligentes en tireront des leçons.

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