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    AstraZeneca: Una transformación ética de las compras

    AstraZeneca es una compañía biofarmacéutica global lider en ciencia, que se centra en el descubrimiento, desarrollo y comercialización de medicamentos de prescripción en Oncología, Enfermedades Raras y Biofármacos, incluyendo Cardiovascular, Renal y Metabolismo, y Respiratorio e Inmunología. Con sede en Cambridge, Reino Unido, AstraZeneca opera en más de 100 países y sus medicamentos innovadores son utilizados por millones de pacientes en todo el mundo.

    La ambición inicial de John Dickson, director de compras (Chief Procurement Officer -CPO-), al llegar a AstraZeneca en 2018, era sacar la función de compras «de la sombra» en la que se encontraba dentro de la empresa biofarmacéutica global líder en ciencia. Dicho y hecho, tras poco más de un año en el cargo, Dickson convirtió a AstraZeneca en una de las empresas más comentadas del planeta. De repente, el departamento de compras era parte integral de una solución para una empresa que luchaba ya, en primera línea de una pandemia mundial (la Covid-19).

    LEE EL REPORTAJE COMPLETO AQUÍ

    Así pues, los retos a los que se enfrentan muchos estrategas de compras en estos momentos son más variados que nunca, ya que las empresas están luchando contra el aumento de la inflación, el combustible y los costes de los recursos a medida que se acelera el paso hacia la sostenibilidad y la diversidad, y luego está la interrupción del COVID-19. En este sentido, desde luego que AstraZeneca podía añadir algunas preocupaciones más a esa lista mientras se apresuraba a responder a la pandemia. Sin embargo, con Dickson a bordo de la compañía, AstraZeneca pudo contar con un CPO con una gran experiencia en la dirección de estrategias de compras en algunas de las mayores empresas del mundo en diferentes sectores.

    Si bien es cierto, AstraZeneca es una empresa global de rápido crecimiento que gasta aproximadamente 14.000 millones de dólares al año con terceros y emplea a unas 450 personas en el área de compras, las cuales, trabajan en un complejo panorama geográfico. «Somos una función de aprovisionamiento, que da soporte a todo el conjunto de la compañía», explica Dickson, desde la oficina de AstraZeneca en Londres. «Apoyamos a las áreas de I+D, comercial, negocio de operaciones (fabricación), así como las funciones de apoyo de legal, recursos humanos y finanzas. Es una labor muy amplia y profunda con mucho dinero de por medio, que se gasta fuera de la empresa».

    Según Dickson, su tarea inicial, allá por 2018, fue mejorar la credibilidad de la función y aumentar la visibilidad de las compras. «Como sucede en muchas organizaciones, a pesar de su importancia para el negocio, el aprovisionamiento tiende a situarse por debajo de todo lo demás, a menudo siendo un departamento incomprendido», explica Dickson. «Creo que era importante mejorar la credibilidad, asegurarnos de que éramos más visibles, tener una identidad clara y mejorar la facilidad de hacer negocios con las compras. A menudo, algunos de nuestros procesos, desde el punto de vista de la reputación, son bastante complejos y difíciles de comprender para los usuarios y, dado que AstraZeneca se basa en gran medida en la ciencia, es necesario que la gente se centre en la ciencia en lugar de dedicarse a entender algunos procesos complejos y que requieren mucho tiempo. Mejorar la facilidad para hacer negocios era clave, así como ser más transparentes y visibles en torno al valor que aporta la contratación, al tiempo que se desafía a la empresa en términos de cómo gastar esos 14.000 millones de dólares en la red externa».

    Dickson cuenta con casi 40 años de experiencia en el campo de las compras, trabajando para empresas como Diageo, Heinz, Rolls Royce, Network Rail y BP, entre otras. En lo que respecta a productos farmacéuticos, Dickson no desconoce el sector, ya que pasó 13 años en GlaxoSmithKline ocupando varios puestos de responsabilidad en la parcela de compras. A lo largo de su trayectoria, Dickson ha sido testigo de una espectacular evolución de la función de compras. «Al principio de mi carrera, la función se denominaba más bien compras que aprovisionamiento», explica. «Sin embargo, el aprovisionamiento ha evolucionado hasta convertirse en un aspecto mucho más profesional de la gestión de gastos con terceros, mientras que las compras tienden a centrarse más en el proceso de compra. La función de compras de hoy en día es mucho más que comprar. Sigue siendo una parte fundamental de lo que hacemos, pero esa posición de mayor fuerza (situándola mucho más en el front office de una empresa), ha sido un cambio significativo.»

    John Dickson - CPO for Strategy - Two Men Talking

    “Si se observa cómo ha respondido la organización, a través de I+D, operaciones y fabricación, así como nuestros fabricantes externos, y la parte comercial, en términos de llevar el producto al mercado final para ayudar en una pandemia global, simplemente fue fenomenal”

    John Dickson, CPO

    Covid-19

    Dickson comenzó en su cargo actual en 2018 y, en 2020, todo había cambiado radicalmente, ya que la COVID-19 se extendió por todo el mundo. Pero, ¿cómo fue ser el CPO de una empresa como AstraZeneca cuando ocurre algo de esa envergadura e importancia? Pues, al fin y al cabo, AstraZeneca tenía que adaptarse a la propagación del virus como todo el mundo. «Una de las cosas buenas de esta organización es que uno de nuestros valores clave es hacer lo correcto», afirma. «Y si se observa cómo respondió la organización, colectivamente en I+D, Operaciones Globales, así como nuestros fabricantes externos, y el negocio comercial, en términos de llevar el producto al paciente, simplemente fue fenomenal. El ritmo de trabajo y la coordinación de toda la organización fueron insuperables. Otra cosa que hay que tener en cuenta es que, aunque mucha gente hace hincapié en nuestra respuesta a la pandemia durante esos dos años, también teníamos otros medicamentos que suministrar a los pacientes. Y eso era lo habitual. Sin embargo, la organización actuó de forma heroica para mantener ese flujo habitual de medicamentos que cambian la vida de las personas. Así que, creo que colectivamente, esos dos años de emoción, agotamiento y todas esas cosas combinadas, significan que estamos orgullosos de lo que hicimos como empresa y para mí es un increíble privilegio haber dirigido la función de compras durante este período histórico.»

    El paciente, punto central de la estrategia

    Muchos directivos de empresas, líderes digitales y estrategas han hablado de la aceleración e innovación de los procesos durante la pandemia y de cómo muchas cosas que tal vez habían planeado hacer dentro de dos o tres años, se adelantaron. En algunos aspectos, la Covid-19 demostró la rapidez con la que las organizaciones pueden moverse y adaptarse. El ritmo de cambio en AstraZeneca durante la pandemia fue increíble.

    «Bueno, el ritmo era clave», explica Dickson. «Cuando se tiene un objetivo común, las cosas se consiguen más fácilmente, independientemente del reto. Si nos fijamos en lo que hemos tenido que hacer como organización, hemos tenido que aprovechar la red externa para sacar el máximo partido a todas las asociaciones de la cadena de valor. La innovación fue una parte clave en cuanto a hacer las cosas de forma diferente, pero estamos en un entorno muy regulado y, por tanto, no se trataba de innovar para recortar gastos. Teníamos que hacer lo correcto. Al fin y al cabo, cualquier actividad que hiciéramos durante ese periodo era coherente con nuestra práctica habitual de tener al paciente en mente, en el punto central de la estrategia.»

    La función de aprovisionamiento tras la Covid-19

    En cuanto a la actual estrategia de compras de AstraZeneca, Dickson habla de la Propuesta de Valor de Adquisiciones a cinco años, que establece las áreas clave de enfoque en el futuro. “Apoyar el crecimiento a través de la innovación optimizando nuestro ecosistema de socios en toda la cadena de valor para maximizar los resultados de los pacientes actuando como ONE Procurement», afirma el documento. Según Dickson, lo importante es no cambiar de rumbo cada año. «Pero si tenemos que adaptarnos al entorno de la empresa a la que apoyamos, tenemos que ser capaces de hacerlo», revela. La estrategia de compras también está estrechamente alineada con la estrategia corporativa general. «En definitiva, nuestra propuesta de valor y nuestra estrategia están estrechamente relacionadas con la estrategia de AstraZeneca de crecimiento a través de la innovación. Así que nos hemos apoyado en la estrategia corporativa y en esa dirección para poder crear una estrategia significativa y conectada para la función de compras.»

    Las compras de AstraZeneca tienen una visión que habla de optimizar el ecosistema de socios, tanto internos como externos. «Nuestras alianzas son multidimensionales, internas con nuestros grupos de interés, porque son los que buscamos satisfacer con respecto a sus demandas y requisitos. También consideramos la amplia cadena de valor. No somos solo una función de compras de fabricación, sino una organización que abarca toda la empresa. Toda la cadena de valor de AstraZeneca, desde la I+D hasta las operaciones y el área comercial, está respaldada por funciones críticas que satisfacen las necesidades. En esta organización, el paciente es fundamental. Una de las cosas que observé cuando llegué hace cuatro años fue que en compras no se hablaba mucho del paciente. Y si pensamos en la razón por la que la gente viene a trabajar a una empresa como AstraZeneca, es para servir al paciente. Así que hemos elevado al paciente, hablamos más de las historias de los pacientes en nuestras reuniones y creo que eso ha aumentado el nivel de orgullo y visibilidad de lo que hacemos en toda la función de compras.»

    La propuesta de valor de las compras

    La propuesta de valor de compras comprende cuatro elementos clave que guían la función de compras en AstraZeneca:

    • Generar valor financiero
    • Optimizar la colaboración con los proveedores
    • Lograr un negocio sostenible
    • Permitir la agilidad del negocio.

    Por supuesto, el objetivo principal de las compras es generar valor financiero y así lo subraya Dickson. «Ese es probablemente nuestro objetivo principal», explica. «Dado que somos los guardianes de un gasto de 14.000 millones de dólares, hay un gran énfasis e impulso para maximizar el valor que el gasto puede aportar. Reconocemos que el valor tiene muchas formas. Y sí, la reducción de costes es fundamental; cuanto más se pueda impulsar el resultado final, mejor. Pero como ahora vemos un cambio en la dinámica del mercado, donde la inflación está aumentando, donde la garantía de suministro requiere una atención absoluta -y hay crecientes desafíos de gestión de riesgos para nosotros- las dimensiones del valor llegarán de muchas formas diferentes. Va más allá del precio unitario de un producto de un año a otro. Lo que hemos intentado hacer con los cuatro elementos de la propuesta de valor es asegurarnos de que todos están interrelacionados y no se ven por separado. Que tengan interdependencia».

    La propuesta de valor de compras también busca optimizar la colaboración e innovación de los proveedores para crear el ecosistema de proveedores más competitivo. Al alinear a los proveedores y a los socios en torno a la estrategia empresarial, las empresas pueden cumplir los objetivos clave al tiempo que impulsan el valor mutuo a través de la colaboración. En cuanto a la contratación, AstraZeneca ha adoptado la plataforma JAGGAER. «Esta es esencialmente la base, o la columna vertebral, si se quiere, para proporcionarnos información que nos permita tomar mejores decisiones comerciales», explica Dickson. «Para que podamos supervisar y hacer un seguimiento de cómo desarrollamos las estrategias de las categorías y hacer un seguimiento del valor que estamos aportando a la organización. Todas estas cosas no las teníamos suficientemente claras antes. Se trata de una solución crítica de primera clase que proporciona un sólido repositorio, así como capacidad de previsión con respecto al seguimiento del valor futuro, y refuerza la colaboración que hemos establecido con JAGGAER para hacernos la vida más fácil y transparente.»

    Una estrategia basada en datos

    Otra parte clave de la propuesta de valor tiene como objetivo mejorar la agilidad del negocio a través de sistemas, procesos y operaciones nuevos, digitales y racionalizados.
    «A veces, cuando se compite por la inversión en estos campos, hay que asegurarse de que el negocio se sostiene siendo muy selectivo en cuanto a dónde se centra la inversión. Aumentar la eficiencia, o la eficacia, va a ser clave en términos de cómo invertimos en esos ámbitos para ayudarnos a demostrar un uso de los datos que justifique la inversión… Pero los datos en sí mismos no son suficientes. Se trata de analizar y crear ideas en torno a los datos, que luego se incorporan a la visión estratégica de la gestión del gasto en ese espacio».

    Las compras se nutren de buenos datos. Según Dickson, a veces utilizamos la falta de datos como excusa para no hacer las cosas con la mayor eficacia posible. «Nunca he oído que una función de aprovisionamiento diga que tiene acceso a datos perfectos y, sin embargo, muchos siguen dirigiendo la estrategia y los resultados a un alto nivel. Dicho esto, creo que tenemos la oportunidad de estar mucho más centrados en los datos y en la analítica para proporcionar esa información. La comprensión de lo que ocurre dentro de una categoría concreta no debería limitarse a reforzar lo que hemos hecho durante los últimos 10 años. Tenemos que aportar un pensamiento innovador y posibles cambios en la forma de gestionar algunas de esas categorías de cara al futuro, transformando nuestras perspectivas históricas. Sin datos y sin conocimiento, eso va a ser difícil. Nuestra forma de tomar decisiones ha sido increíblemente poderosa en los últimos dos años, gracias a una estrategia basada en datos».

    La economía circular

    Otro elemento clave de la propuesta de valor de compras es la sostenibilidad y la diversidad. AstraZeneca ha publicado recientemente su iniciativa Ambition Zero Carbon, que describe su objetivo de emisiones cero de efecto invernadero en toda la empresa. «Así pues, estamos haciendo un progreso significativo en torno al Objetivo 1 y al Objetivo 2. En cuanto al Objetivo 3… tenemos la enorme ambición de ser carbono cero para 2030. Y eso va a requerir que las compras se relacionen y se comprometan realmente con la red de proveedores, no sólo primer nivel (nivel 1), sino también con los proveedores del proveedor. Por lo tanto, se convertirá en una parte fundamental de la estrategia de compras en el futuro.

    En la misma línea, apunta Dickson: «Acabamos de celebrar una conferencia de proveedores en la que nos hemos reunido con más de mil de ellos para definir sus expectativas. Y sería fácil decir: «Bueno, eso es para 2030, podemos esperar y comprometernos con ello cuando se aproxime la fecha». Pero no. Tenemos que empezar ahora. Tenemos que tener claro cuáles son las expectativas de la comunidad de proveedores que suministran bienes y servicios a AstraZeneca en torno a su agenda de sostenibilidad».

    Dickson está contento por la respuesta de sus proveedores. «Hemos recibido peticiones de ayuda en cuanto a cómo un proveedor puede posicionarse de la forma más positiva y colaborativa posible. Para mí, la sostenibilidad no tiene que ver con la ventaja competitiva; se trata de hacer lo correcto para la sociedad, las comunidades y el planeta. Y esa es la razón por la que estamos colaborando mucho más en toda la industria farmacéutica. En este sentido, estoy conectado con nueve de mis colegas CPO de la industria farmacéutica en torno a la energía renovable a través del Programa Energize. Estamos colaborando mucho más y compartiendo las mejores prácticas. Y lo hacemos porque, como he dicho, no se trata de una ventaja competitiva, ni de beneficios, ni de ingresos: Se trata de hacer lo correcto para el planeta. Y no es que todos tengamos la respuesta para resolver el reto, pero creo que es estupendo que hablemos entre nosotros de forma abierta».

    AstraZeneca tiene que convertirse en una empresa sostenible, lo que supone algo más que las emisiones de efecto invernadero. La diversidad y la inclusión son también un pilar fundamental para la empresa. «Hemos ganado algunos premios importantes, tanto interna como externamente, en términos de nuestro programa de diversidad de proveedores. Históricamente, los programas de diversidad de proveedores solían existir en Norteamérica. Han sido muy impulsados en Estados Unidos en términos de mejorar la posición de las pequeñas empresas. Y lo que hemos conseguido con un fantástico equipo interno es ampliarlo a ocho mercados (con la ambición de llegar a 10 mercados más allá de Norteamérica). Es fantástico que se reconozca que hemos subido nuestro propio listón en el campo de la diversidad de proveedores, y que haya más por venir».

    Si no abordamos la gestión de la presión inflacionista de los costes, las organizaciones pagarán mucho más por las cosas. Por lo tanto, es fundamental que el departamento de compras adopte una postura uniforme cuando tenga conversaciones internas y que diga: «sí, entendemos la importancia de la reducción de costes…».

    Un buen lugar para trabajar

    Dickson tiene mucho interés en destacar el valor que las personas significan para la empresa. AstraZeneca anima a sus trabajadores a expresar sus preocupaciones y desafíos a través de una cultura de Speak Up que proporciona una plataforma para que la gente exprese lo que piensa. «Tenemos una encuesta de empleados muy eficaz, dos veces al año. Contamos con acciones muy potentes, ciertamente dentro de la función de compras, en términos de cómo respondemos y escuchamos la información que obtenemos de esas encuestas. Y es que, las personas son nuestro mayor recurso. Si bien, “Ser un gran lugar de trabajo» es uno de los tres pilares estratégicos clave de nuestra estrategia de crecimiento a través de la innovación a nivel corporativo. Y eso se extiende a toda la organización. Así que, sea cual sea el cuadro de mando funcional o de la unidad de negocio que se utilice, nuestro estatus de «buen lugar de trabajo» se controla y se mide. No se trata sólo de lo que hacemos internamente para nuestra propia gente; nuestros programas externos para la sociedad y la comunidad se extienden a través de múltiples comunidades, múltiples geografías, y estamos haciendo todo lo que podemos para apoyar a las áreas del mundo que más lo necesitan. Ya sea a través de la actividad filantrópica, ya sea llevando la educación y la concienciación sobre la salud con nuestra iniciativa Healthy Heart Africa, tenemos muchos programas que afectan a las comunidades que necesitan ayuda de una organización como la nuestra».

    A nivel externo, el trato ético de los trabajadores dentro de su ecosistema de proveedores es tan importante para AstraZeneca como sus empleados internos. «Ahora, algunas personas pueden decir: Bueno, no es de tu incumbencia cómo operamos en nuestras organizaciones». Pero si eres un proveedor de AstraZeneca, estarás bajo escrutinio ya que evaluamos tu idoneidad para asociarte con nosotros en función de cómo tratas a tu personal.» AstraZeneca también se rige por un sólido programa interno de diversidad e inclusión, y el departamento de compras también está a la vanguardia de esta iniciativa. «Si miro la organización de compras, tenemos un 51% de mujeres», afirma Dickson con entusiasmo. «Nos estamos centrando en abrir el camino, por así decirlo, a puestos de liderazgo más altos para las mujeres. Cuando me incorporé a la organización hace cuatro años, la composición de mi equipo directivo carecía de diversidad. Ahora es muy diferente. Pero es algo que tenemos que vigilar continuamente e impulsar para asegurarnos de que damos oportunidades en todos los niveles de la organización y en todos los géneros. Pero la parte de la diversidad va más allá del género, por supuesto. El origen étnico es, obviamente, un objetivo claro, ya que impulsamos programas de mejora. También he participado en programas de tutoría inversa con personas de grupos infrarrepresentados y eso me ha abierto los ojos a algunas oportunidades importantes de cara al futuro».

    Desafíos por delante

    No cabe duda de que el mundo está cambiando tan rápidamente como trata de hacerlo la función de compras. Aparte de la COVID, los profesionales de compras también tienen que hacer frente a la subida de los costes, sobre todo del combustible y, con ello, a una mayor inflación que afecta a todas las compras a medida que salimos de la COVID. De los retos geopolíticos que vemos en todo el mundo en este momento, la inflación en los costes va a ser una dinámica clave, según Dickson. «Ahora, puedes conseguir el mejor acuerdo comercial, pero si no puedes asegurar el suministro de los bienes o servicios que estás comprando, entonces no importa lo bueno que haya sido tu acuerdo comercial. Ya estamos viendo una mayor atención a la gestión del riesgo a lo largo de la cadena de valor y esto aumentará en los próximos dos años, llegando a ser aún más importante para las compras».

    «Las funciones de aprovisionamiento tienen que ser lo suficientemente valientes como para mantener la conversación sobre cuál es la amplitud del valor», explica Dickson. «Y el valor se compone de muchas formas diferentes. Si no abordamos la gestión de la presión inflacionista de los costes, las organizaciones pagarán mucho más por las cosas. Así que es fundamental que las compras se posicionen cuando tengan conversaciones internas, que digan: «Sólo reconocemos la métrica de la reducción de costes». La mitigación del aumento de los costes va a jugar un papel importante en lo que hacemos».

    «La gestión del riesgo, asegurarnos de que nos comprometemos con los proveedores que necesitan ayuda o que están en apuros, o que son pequeños y necesitan que se les pague con más rapidez: este es el tipo de cosas que vamos a tratar durante los próximos dos años. Los vientos en contra que se avecinan serán un reto para nosotros y tenemos que centrarnos en asegurar que el valor total se maximiza. Sin embargo, es importante que, cuando esto llegue, no nos convirtamos en el lugar en el que los proveedores repercuten sus costes automáticamente, lo que refuerza la necesidad de optimizar nuestras colaboraciones con los proveedores para mitigar conjuntamente los retos que se avecinan».

    No hay duda de que estos son tiempos difíciles para los directores de compras y los directores de operaciones comerciales, así que ¿cómo define Dickson el tipo de compras que se necesita para los retos que se avecinan? «Una buena compra consiste realmente en entender tu negocio», explica. «Se trata de asegurar que se cumplen los requisitos de un panorama empresarial cambiante, a la vez que se sigue educando a la empresa sobre el papel de las compras. Si miro hacia atrás en mis casi 40 años de experiencia en compras, creo que a menudo ha sido un reto en términos de cómo hacer que la gente realmente aprecie el valor de las grandes funciones de compras. Somos mucho más que una función de negociación y, aunque la gente puede comprar personalmente, las compras corporativas tienen un nivel de complejidad que debe ser entendido por nuestros socios comerciales. Es un reto constante, pero creo que lo estamos consiguiendo».

    «No se trata de una ventaja competitiva, ni de beneficios, ni de ingresos. Se trata de hacer lo correcto para el planeta».

    LEE EL REPORTAJE COMPLETO AQUÍ

    John Dickson - CPO for Strategy - Portrait

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