El rol del CFO en tiempo de crisis: ¿Qué te has perdido?

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Hace unas semanas desde JAGGAER organizamos un webinar en el que participaron Kristian O’Meara, VP of Strategic Operations y Vic Chynoweth, COO/CFO ambos de JAGGAER y Bill Franklin, CFO de Discover Global Network’s para analizar cómo los directores financieros pueden ser más eficaces para responder ante situaciones como el Covid-19.

Durante el webinar se trataron temas sobre cómo establecer prioridades, cómo mantener el flujo de caja y cómo colaborar con la función de compras, proporcionando información útil tanto para los profesionales de finanzas y como para los de compras. Hemos recopilado algunos de los aspectos más importantes en este artículo, pero puedes acceder a la grabación del webinar.

Accede al webinar, ahora.

Alineación entre el CFO y el equipo

Uno de los puntos más importantes del debate ha sido cómo alinear a los equipos financieros y de compras en torno a las prioridades. Vic Chynoweth ha establecido un marco de comunicación en JAGGAER, que incluye un cuadro de mandos y la presentación de informes para tener una visibilidad clara, estableciendo así un marco para las comunicaciones.

Por su parte, Franklin ha considerado que es muy importante asegurarse de que las prioridades se comunican hacia arriba y hacia abajo: «Hay que construir las prioridades desde cero, en lugar de en cascada». Chynoweth estaba de acuerdo manifestando que «la comunicación bidireccional deber ser la norma». Establecer estos diálogos es vital para asegurarse de que todos los miembros del equipo participan en los objetivos empresariales.
Según Franklin, también hay que limitar el número de prioridades. «En el pasado, hemos tenido 20 o 25 prioridades diferentes. En lugar de listas largas, es importante asegurarse de que las iniciativas sean claras, procesables y realistas, si tienes dos o tres objetivos en un papel, los vas a conseguir. Si tienes 20 en una página, no los vas a hacer».

Por su lado, Chynoweth afirmó: «La gente realmente piensa en tres. Al mantener una lista corta y ejecutable, se verán mejores resultados dentro de los miembros del equipo. La clave final es proporcionar una conexión clara entre las tareas individuales y los objetivos de la empresa, para que cada miembro del equipo sepa exactamente en qué está trabajando en un nivel superior. Eso es muy valioso para impulsar el compromiso».

Prioridad número uno: Mantener el flujo de caja

En cuanto a las prioridades reales que los directores financieros están estableciendo en la actualidad, el punto principal era claro: Mantener el flujo de caja. Chynoweth, Franklin y O’Meara estuvieron de acuerdo en que las organizaciones de todo el mundo están altamente enfocadas en mantener la liquidez. Según Franklin, «ahora mismo, la pandemia está dando lugar a que los objetivos de los negocios cambien. Hay que re-priorizar que está sucediendo en el negocio». Además, ha hecho hincapié en la posición única en la que se encuentra Discover Global Network, porque no son sólo un proveedor de pagos, sino también un banco, lo que hace que la liquidez sea aún más importante. «Estamos constantemente haciendo pruebas de liquidez», ha comentado.

Por su parte, Chynoweth se ha apresurado a señalar que la mayoría de los departamentos de finanzas hacen al menos alguna prueba de estrés, pero que la situación actual es tan inusual que probablemente no fue probada. «La mayoría de las empresas probablemente no hicieron un escenario de pandemia, en relación con la liquidez». En algunas industrias, como el comercio minorista, han experimentado un cambio en sus niveles de efectivo. En última instancia, sin embargo, el flujo de caja es uno de los elementos más importantes del trabajo. «La liquidez es fundamental y fundamental para las responsabilidades de cualquier CFO. Nosotros, junto con todas las empresas, tenemos que ser prudentes con respecto a la liquidez».

La gestión de la liquidez, tal y como explica Chynoweth, se trata de equilibrar las entradas y salidas de efectivo. En una crisis, las entradas se ralentizan, pero las salidas generalmente no lo hacen. Es vital asegurarse de que la organización tenga suficiente efectivo a mano para compensar la diferencia. «Tenemos que tener liquidez como empresa. Eso incluye las líneas de crédito, acceso al capital social, la reducción de gastos, cualquier cosa que podamos hacer para ralentizar las salidas y aumentar las entradas», ha explicado Chynoweth.

Los equipos de compras pueden tener un papel importante en asegurarse de que las salidas se reduzcan. Además de minimizar el gasto innecesario, puede ser un momento perfecto para comprobar si los proveedores y los contratos existentes añaden valor. Al proporcionar un ejemplo de JAGGAER, Chynoweth ha señalado que la empresa está auditando las licencias de software y las suscripciones que se han acumulado con el tiempo para asegurarse de que se están utilizando bien, y la función de compras es fundamental para ese esfuerzo. Franklin por su parte ha sugerido en este punto, que es el momento de que las empresas revisen los contratos actuales y buscaran optimizarlos, en lugar de simplemente renovarlos tal cual.

Ser ágil y receptivo 

La clave sobrevivir a esta situación inesperada es ser ágiles y ser capaces de responder rápidamente al cambio. Para Chynoweth, esto significa construir una base sobre la que reducir los requisitos para el equipo financiero. «Cuanto más podamos automatizar en un proceso, más tiempo podremos dedicar a hacer otras cosas que generen valor. Cuando los informes, el papeleo y las tareas simples se automatizan, el equipo de finanzas tiene más tiempo para crear valor en lugar de realizar tareas administrativas. Es clave construir esta base y automatizar tanto como sea posible”, ha explicado.

Franklin ha recomendado examinar los cuellos de botella dentro del equipo de finanzas. ¿Dónde se está ralentizando el equipo y cómo puedes asegurarte de que no alcances esas interrupciones? La pregunta clave podría ser: ¿Hay algún trabajo como de costumbre que puedes eliminar para darle al equipo más capacidad? «Al reducir temporalmente las actividades diarias, como los informes menos importantes, se proporciona más flexibilidad para manejar las necesidades urgentes durante la crisis», ha comentado.

Un último consejo de Franklin es simplemente saber decir que no a algunas peticiones, ya que habrá muchas decisiones planteadas al equipo que no necesitan ser tomadas de inmediato. En su lugar, hay que dejar que la situación dicte esas decisiones para que las finanzas y las compras puedan centrarse en otras cosas mientras tanto.

Chynoweth y Franklin hablaron sobre estos y otros temas sobre el papel del CFO en tiempos de crisis. Para saber más accede al webinar, The Role of the CFO in Times of Crisis.

 

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